领导体制的演变和现代企业管理

人类社会的领导体制经历了一个漫长的发展过程。早在原始社会，就已经具备了领导体制的雏形——原始氏族部落议事会。这种一切成年男女均有权参加的原始的领导体制，适应了当时社会对简单协作劳动的领导和军事指挥的要求，实际上是一种通过自然组合和习惯调节的自然式集体领导体制。随着社会分工的发展，逐渐出现了一个职业化的领导管理阶层，正是这种职业化领导管理阶层的出现，才使得社会活动在一种体制化的结构中进行，领导学的诞生也就不可避免。从近代到现代，西方领导体制的发展大致经历以下三个发展阶段。

1.从家长制领导到管理阶层的兴起。这一转变大约在工业革命前后。在工业革命之前，组织规模较小，生产水平低，对于企业组织来说，所有者和管理者集于一身，实行的是家长制领导。

【案例4-1】

家长制的失败

福特汽车公司是美国第二大汽车制造厂。它经历的风风雨雨，恰好说明了领导与管理如何从所有者的控制中独立出来，促使了领导体制的巨大变革。

福特汽车公司的创始人是老亨利·福特。他出生于农民家庭，16岁时来到底特律，在爱迪生照明公司当工人。当时，汽车刚发明不久，从1899年起，他曾两次创办底特律汽车公司和福特汽车公司，但都以失败而告终。后来，他找到了詹姆斯·库兹恩斯这个专家担任经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯采取了三项重大措施：（1）首先进行市场预测。他认为只有价廉才能多销，于是他定出了一辆汽车850美元的奋斗目标。（2）采取流水作业法。他认为价廉，必须像当时军事工业那样流水作业，大量生产。由此，世界上第一条汽车流水生产线建立起来，使生产效率由过去的12小时28分钟生产一辆汽车提高到9分钟生产一辆。（3）建立销售网。到1912年已有7 000家商行从事销售福特汽车。这样，从1908年起价廉耐用的黑色T型汽车冲向世界，使福特一下子成了著名的汽车大王。成功冲昏了老福特的头脑，他于1915年辞退了库兹恩斯，实行个人独裁。但是，他本人并不懂得如何生产汽车，更不懂得如何管理这一巨型企业。第一次世界大战后，福特汽车公司开始走下坡路，而在此时，通用汽车公司聘用斯隆任经理，斯隆以事业部制这一先进组织体制，使通用汽车公司超过福特汽车公司，成为世界首位汽车生产厂。老福特看到情况不妙，被迫在1928年改为生产A型车，但仍无法挽回颓势，1929年福特汽车公司市场占有率下降到31.3%，到1940年跌至18.9%。老福特的家长式领导体制造成了公司管理的极度混乱，他甚至说他的公司“没有组织，没有专门的职责，没有权力的转让，绝少有头衔的人物，也没有什么代表会议”。到1945年，福特汽车公司每月亏损900多万美元，濒临破产。福特公司已到了生死存亡的紧要关头。老福特不得已将大权交给亨利·福特第二。和他的爷爷不同，小福特受过高等教育，很有气魄和胆量。他上台后用高薪聘请欧内斯特·布利奇当总裁，布利奇又将通用汽车公司的高级管理人员刘易斯·麦克纳马拉（后来的世界银行行长）聘来。新领导班子进行了一系列改革，当年就扭亏为盈，经过几年努力，使福特公司在销售上上升为美国第二大汽车厂。这时，小福特又犯了爷爷的老毛病，1960年他辞掉了布利奇，到1978年他又解雇了继任者雅科卡，公司在20世纪80年代初出现巨额亏损，使公司大伤元气。

工业革命之后，随着经营规模的扩大和劳动生产率的提高，所有者因不懂领导与管理的法则，而难以维持企业组织的快速发展，更难以适应日益激烈的竞争，致使所有权与经营权相分离。这在管理学上被称为“经理制”，这是领导体制进入一个新的时代的起点。(www.xing528.com)

【案例4-2】

经理制的出现与领导体制的变革

1841年10月5日，在美国连接马萨诸塞—纽约的西部铁路上，两列客车迎头相撞。一名列车员和一名乘客遇难身亡，另有17人受伤。这次事故一时使舆论哗然，严厉批评老板没有能力领导和管理现代企业。因为事故的原因是这位老板本人对铁路运输管理一窍不通，为牟取暴利，加大行车密度，从而导致了这次事故的发生。在马萨诸塞州议会的督促下，这个铁路公司进行了改革，建立起各级责任制，选拔有管理才能的人担任领导。由于公司的资本大多是这个老板投入的，所以他仍是公司的所有人，但新的管理体制将他排除在企业业务管理之外，只拿红利。公司处于有相关知识的技术人员的管理下，运转良好。这就是美国第一家由全部拿薪水的管理人员以一定的管理机构进行管理的企业，这个改革的实质在于财产所有权与经营权和管理权的分离，这就是所谓的“经理制”。

2.从单个“硬专家”领导到“软专家”集团领导。这一阶段是领导从管理中独立出来的标志，也是领导获得不同于管理的相对独立的内涵的标志。真正意义的领导学就是在这个阶段诞生的。工业革命后期，企业中技术因素大大增加，新兴的管理层逐渐变成精通某一专业技术的“硬专家”。从20世纪初开始，企业内部生产规模的扩大和现代科学技术与生产的进一步结合，企业内部结构日趋复杂，分工越来越专门化，经营管理在生产过程中的作用越来越大，使得原来精通某一专业技术的“硬专家”无法胜任领导了，需要有专门管理知识和管理经验的职业“软专家”担任领导者。二战以后，随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，单个的“软专家”已不能胜任纷繁复杂的决策和领导工作了，这时又过渡到“软专家”集团领导的阶段。

3.从集权制到集中与分散相结合的多极领导。家长制、经理制和专家制领导体制从决策和管理结构上来看，大都属于决策与管理相融合的集权制领导体制。但是，随着市场变化的加快和市场竞争的日趋激烈，企业越来越走向集团化，集权制的领导体制已不适应客观形势发展的需要，于是提出了在集中领导下扩大分散权的问题。美国在20世纪20—30年代首先在大型企业中开创了集中领导、分散管理的“事业部制”领导体制。这种“事业部制”的优点在于把决策权与经营管理权分开，使企业的高层领导摆脱日常事务，集中精力进行全局性、战略性问题的思考与决策。这样既增加了决策的及时性、科学性，又提高了领导和管理效率。