宪政主义领导理论：领导的本原面目完整揭示

领导不同于管理，也不同于统治与支配。领导在道德维度上的展开，证明领导包含着超越个人利益的道德关怀和正义诉求。如果管理主义领导理论揭示了领导的技术色彩和目标导向，人文主义领导理论揭示了领导的心理内涵和人格特征，那么宪政主义领导理论则揭示了领导的道德内涵和正当属性。在本书中，我们是在最广泛意义上使用“宪政主义”这一术语的。因为宪政主义在政治学和法学中有着明确的界定。在政治学看来，宪政不仅是代表了一种有别于封建主义和绝对主义国家的政治制度，而且还是一种政治精神的象征。从法学看来，宪政主义意味着人们就自己的要求求助于公正和正义，法律的本质不再是反映不同的要求而是反映一般的抽象化的要求。我们借鉴了宪政主义所包含的对普遍性和正当性要素，把那种意在追求正义、平等的道德领导称之为宪政主义领导理论。正是基于这一关怀，宪政主义领导理论对女性领导、公众领导以及领导伦理进行了较为详尽的研究，并采用了完全不同于传统领导理论的研究范式。在宪政主义领导理论中，我们看到了一种崭新的领导者，他们不仅超越了管理主义和人文主义领导理论的狭隘视野，而且成为影响人类历史进程的普遍力量。

基于此，我们发现，如果把伦理学和政治学的研究成果引入到领导学的研究中来，我们就会发现管理主义的领导观是非常狭隘的。一个借助组织体系得以驱使他人完成组织目标的领导者也许并不值得赞美，而一个不依赖组织体系却能成功影响他人并能创造更多追随者的领导者则显得异常伟大。宪政主义领导理论解释了领导的道德内涵、政治内涵，特别是为领导注入了更多的道德关怀和政治追求。这恰恰是领导本来就包含的要素。宪政主义领导理论在一定程度上推翻了以往所有的领导范式。

领导从本源上来说是一种超越于组织体系的影响力。能够揭示这一影响力运作过程的肯定不是管理主义领导理论，甚至也不是人文主义领导理论所能奏效的。只有宪政主义领导理论，才能将领导的本原面目完整地揭示出来。宪政主义领导理论把平等、正当性、共同体等概念引入到领导学之中，从而使我们明白了一个伟大的领导者为什么能够在历史的洪流中始终光彩夺目的原因。政治家、知识分子以及在世界范围内为人类缔造和平的人，是典型的宪政主义的公众领导者，也是让后人敬仰的伦理型领导者。完全服从于利润导向的企业领导者是无法拥有这样的荣誉的。正如现在有些人试图为企业注入伦理一样，企业的领导者也必须使自身的领导视野突破组织和管理主义的束缚，为自身的领导生命注入道德使命。那些伟大的慈善家，那些著名的基金会的创始人，实际上已经从“私人化”的领导者转变为“公众领导者”（Public Leader）了。

在国家间交往日益加剧、文化间交流更加频繁的时代，也是矛盾和冲突逐渐孕生的时代，这一客观趋势更强化了这一观念：这是一个需要新型领导者和新型领导哲学的时代。正如任何结构性力量不能成为领导者的替代品一样，全球化和知识化的力量也不能成为领导者的替代品。培养未来的领导者，建构崭新的领导理论，塑造新型的领导方式，已成为21世纪的要求。西方管理学大师彼德·杜拉克（Peter F.Arucker）在为《未来的领导》一书撰写的序言中说道：

所有的领导者都知道下面四点。

1.领导者的唯一定义就是其后面有追随者（一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，没有追随者，就不会有领导者）。

2.一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而且是使追随者作出正确事情的人。结果才是最重要的。

3.领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。

4.领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责任。

以上四点可以视为是对西方领导理论发展进程的一个总结。它从一个侧面道出了领导的本质属性和内在发展动力。

复习题

1.领导理论经历哪三个发展阶段？

2.领导者的特质包含哪些内容？

3.行为论对领导学的重大贡献是什么？

4.菲德勒模型的主要内容是什么？

5.领导者—成员交换理论的基本依据是什么？

6.路径—目标理论提出的四种领导风格是什么？

7.领导者—参与模型的主要内容是什么？

8.心理动力理论与其他领导理论的区别是什么？

9.魅力型领导者的基本特点是什么？愿景型领导的构成要素是什么？

10.领导的替代品与放大器的含义是什么？

11.什么是自我领导与超级领导？

讨论题

1.试比较领导的结构维度、关怀维度和发展维度三者之间的差异。

2.试比较特质论、行为论和权变论三者之间的差异。

3.比较交易型领导与变革型领导之间的区别。

4.最新领导理论的发展具有哪些特点，它与传统领导理论的区别是什么？

5.试比较管理主义领导理论、人文主义领导理论与宪政主义领导理论的异同。

案例分析题

案例一：

唐先生的无奈与困惑

唐先生是某一所高中的乐队老师。他的一个重要工作就是在每年元旦的时候，指挥乐队搞一个假日音乐会。但是，乐队和合唱团都对唐先生有很大的成见，并不断地给他找麻烦。因为乐队和合唱团都是学生们自愿参加的课外活动团体，所以唐先生对于乐队成员的拒不合作也无能为力。

问题：

1.如何界定唐先生所面对的情境（situation）？

2.唐先生应该采取什么样的领导方式（leadership style）？

案例二：

给一部分人以指导，给另一部分人以支持

丹尼尔·谢维茨（Daniel Shivitz）是一家叫文印中心的小公司的经理，公司毗邻一所很大的大学。文印中心雇了18名员工，大多由全日制的学生兼职。这家店主要是迎合大学里各种社团等的文印需要。但它也提供编辑出版以及标准打印的服务。它拥有三台大型的全功能一体复印机和几台电脑。

文印中心的近邻是两家全国连锁的复印店，但文印中心的业务比这两家店加起来的还要多。这家文印店成功的主要因素之一就是丹尼尔·谢维茨的领导风格。

丹尼尔特别擅长和他的兼职同事一起工作。他们大多数是学生，必须让工作时间迁就他们的课程表。丹尼尔很能处理时间上的冲突，对他而言，再小的矛盾也不能忽视，他总是愿意把时间表调整到每个人都满意。学生们也常常谈起他们对文印中心的归属感。十分推崇丹尼尔为他们营造的大家庭的氛围和精神。(www.xing528.com)

在文印中心工作分为两大块：文印和桌面印刷。丹尼尔在这两块工作中的领导都很成功。

复印工作是很直接的操作，只是简单地将顾客的原件拷贝，因为工作很乏味，所以丹尼尔总是竭尽所能让员工不至于厌烦。他让员工穿自己的休闲装，让他们选自己爱听的音乐作为工作时的背景音乐，让他们在工作中有限度地放松一下来营造一种友善、平易近人的气氛。丹尼尔每天花很多时间与每个员工进行非正式地交谈，他也鼓励员工之间相互交流。丹尼尔就是有这样的技巧，即使你所做的工作本身再无关紧要，他也能让你觉得自己是一个举足轻重的人物。他增进了员工之间的团结，也积极地参与到他们的活动中去。

编辑出版比复印复杂得多，它包括为客户设计业务格式、广告和简历。在版面印刷这块工作中要求精通文字、编辑、设计和版面设计。这项工作很有挑战性，因为很难轻易让客户感到满意。在这块工作的员工多数是全职的。

经过这几年，丹尼尔·谢维茨发现在编辑出版这一块表现出色的员工是一组特别的群体，与从事复印工作的人不同，他们往往很独立、自我肯定、自我激励。在对他们的指导中，丹尼尔给予他们很大的空间，只在他们需要帮助时提供援手，而更多的时候是放手让他们自己去做。

丹尼尔喜欢在这群人中扮演力量源泉的角色。例如，如果员工在应付客户的工作中有困难，他很乐意加入他们共同解决难题。相似的，如果有员工在软件操作上停滞不前，丹尼尔也会迅速为他提供专业的技术。因为在编辑出版方面工作的员工都是自我指导型的，丹尼尔在这一部分员工身上所花的时间要比在复印部员工身上花的少很多。

总之，丹尼尔自己也认为他在文印中心的领导工作是成功的，店里的利润逐年递增，而且高质量的服务也赢得了广泛称誉。

问题：

1.为什么丹尼尔是一名有效的领导者？

2.在文印中心，丹尼尔的领导风格是如何激励员工的？

3.员工和任务的性质是如何影响丹尼尔的领导的？

4.路径—目标理论的原则之一是使最终目标对下属有利，在这一方面丹尼尔还能如何提高下属的动机？

案例三：

拉姆斯菲尔德：从摔跤手到美国鹰派旗帜

在布什政府中，有这样一位人物：大学时代，他曾是名凶狠的摔跤手；在冷战时代，他又是位冷酷的战士；如今反恐时代他已是美国军事计划的制定者——他就是现年73岁的美国国防部部长拉姆斯菲尔德。

手段高超的摔跤手

拉姆斯菲尔德1932年7月9日生于芝加哥，1951年从普林斯顿大学毕业。在校期间，由于拉姆斯菲尔德掌握了一套被同学们称为“消防队员招式”的摔跤手段而令人刮目相看，被推荐为大学四年级的摔跤队队长。一名叫做谢利·伊艾维的同学生动地回忆说：“我曾与拉姆斯菲尔德交过手。拉姆斯菲尔德一上来就像老鹰抓小鸡似的将我的手臂和大腿抓住，再快速地将它们反剪到背后，最后使劲地把我往地垫上一推。结果，我的头部重重地撞到垫子上，摔成了脑震荡。”

一位当年的摔跤同行、后来成为海军飞行员的布拉德·格拉斯回忆说，拉姆斯菲尔德每次出场时都极有信心，对于那些人高马大的对手总是施予那套难度极大的“消防员招式”。大学毕业后，拉姆斯菲尔德进入海军，成为航空兵飞行员。从军期间，取得过全海军摔跤冠军。

许多了解拉姆斯菲尔德的人，包括他的妻子都说，拉姆斯菲尔德本质上就是名摔跤手：极富对抗性，特别钟情一对一的搏斗，极端自信自己赢得比赛的能力。即使现在，拉姆斯菲尔德的这种气质和性格仍然十分明显。

布什反恐的代言人

在“9·11”之前，拉姆斯菲尔德被公认为美国政坛的“鹰派旗帜”，他与副总统切尼、国防部副部长沃尔福威茨一起被称为“强硬三人帮”，在主导着布什政府的安全与防务政策。“9·11”事件无疑给了拉氏一次千载难逢的充分发挥其影响的机会。作为国防部部长，拉姆斯菲尔德直接策划并指挥美国所有的对外军事行动，他是坚决的主战派。他在公开场合的讲话完全不同于政府高级官员谨慎而含蓄的惯常做法。他经常说：“我们不能放过任何一个恐怖分子，一定要斩草除根，如果在这一过程中有无辜者受伤，责任在恐怖分子一方。”

充满自信的常青树

拉姆斯菲尔德是美国历史上唯一两度执掌五角大楼的人。在他1975年出任福特政府的国防部长时，创造了美国历史上43岁担任国防部部长的最年轻纪录。拉姆斯菲尔德对总统布什有着无与伦比的影响力，布什对他不算是言听计从，也算是青睐有加。有一件事颇能说明他跟布什之间非同寻常的关系：一次周末，布什和他的主要助手到戴维营度假，晚上在那里舒适的电影小厅中看电影，拉姆斯菲尔德恰巧和布什坐在一起。让布什的年轻助手颇为吃惊的是，电影放映到一半的时候，拉姆斯菲尔德径自站了起来，走到自己的办公室里处理文件去了。在华盛顿只有“真正自信的人”才会在总统面前这么做。

拉姆斯菲尔德的朋友、同学、雇主以及同事在谈论到他时说，拉氏是个多种性格混合的不寻常人，他是名坚定的保守主义者，是个原则性很强的人，但又比较实际，他保持传统的生活方式，但又能向前看。他能很镇定地看待世界的危险，但对处理这些危险又充满乐观态度。

确实，拉姆斯菲尔德身上有多重性格要素的组合。他也许是世界上唯一一位办公室没有沙发和座位的高级官员，进入拉姆斯菲尔德办公室的下属和将军们也都只能站着向其汇报工作。拉姆斯菲尔德说站立办公是保持旺盛精力的很好的方式。拉姆斯菲尔德的确是一位非同寻常的领导者。

问题：

1.拉姆斯菲尔德与哪一种领导原型相对应？

2.青年时代的摔跤生涯对拉姆斯菲尔德会产生什么影响？

3.拉姆斯菲尔德的个性是怎样的？

4.哪些因素导致了拉姆斯菲尔德的成功？

测试题

1.领导者自信心测试题

续 表

（得分说明：1.A 10 B 0 C 5；2.A 5 B 10 C 0；3.A 0 B 10 C 5；4.A 0 B 10 C 5；5.A 5 B 10 C 0；6.A 10 B 0 C 5；7.A 5 B 10 C 0；8.A 10 B 5 C 0；9.A 0 B 10 C 5；10.A 10 B 0 C 5。分数80—100分：你是一位极具自信的行政主管，能够主动进取，但仍须留意，以免被人认为太跋扈，稍事圆融，你将可走得更远。分数55—75分：你很有自信并能克服很多逆境，你会发现有时候谨慎反而可以让你英勇。分数25—50分：你太在意犯错，会被人认为太过小心或胆小，尝试更有判断力一点——没有冒险的生活是单调而贫乏的。分数0—20分：你给人家“隐形人”的强烈印象，如果单位决定裁减行政主管时，你极有可能是其中一位。）

2.最难共事者（Least Preferred Coworker，LPC）问卷

（得分说明：如果总得分低于57分，意味着他处于不利状态，他喜欢任务取向型的劳动风格。任务取向型的领导者认为不是好同事就不可能是好朋友，完成工作任务比建立良好的人际关系重要得多；如果得分在58—63分之间，意味着他处于中等状态，他喜欢不受约束的领导风格，具有一定的独立性；如果他的得分在64分之上，意味着他处于有利状态，他喜欢关系取向型的领导风格。当然这种领导风格不一定能取得高的领导绩效，因为LPC高分领导者认为人际关系比工作要重要。）

【注释】

[1]〔美〕弗雷德·E·菲德勒、约瑟夫·E·加西亚：《领导效能新论》，三联书店，1989年，第1页。

[2]〔美〕戴维·利明、埃德温·贝尔德：《神话学》，上海人民出版社，1990年，第107—108页。

[3]关于变革型领导和交易型领导，有兴趣的读者可参阅Erwin C.Hargroe：Two conceptions of Institutional Leadership&Two conceptions of Institutional Leadership Revised，Edited by Bryan D.Jones：Leadership and Politics，Lawrence，Kansas：University Press of Kansas，1989，pp.57—83、289—294。