领导者参与模型：决策与领导之间的联系

1973年维克多·弗罗姆（Victor Vroom）和菲力普·耶顿（Philip Yetton）提出了领导者—参与模型（leader-participation model），该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，因此领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。弗罗姆和其他人开发的决策模型（decision-makingmodel）有助于在不同领导风格（独裁至参与）水平中进行选择。他们发现解决问题的环境不同，所以他们为管理者开发出一个结构化方法，用来考察这些差异并且做出合适的反映。维克多·弗罗姆和菲力普·耶顿提出了五种可供选择的领导风格（见表3-2）。

表3-2　领导一个群体时的五种决策风格

该理论认为，决策的有效性取决于决策的质量、可接受性和时间性。决策的质量是指决策从实际出发，是大家希望得到的。决策的可接受性是指职员为实现它而努力的程度，如果决策与职员的利益和价值偏好一致，就很容易得到职员的接受。决策的时间性是指决策要讲时间效益，如适时而定，且有时限的规定。显然，决策的质量和职员的接受度越高，由于违背时间限定而遭受的惩罚越小，则决策的有效性就越高。下述公式可以说明这点：

决策的有效性=决策质量+决策的可接受性-决策的时间性惩罚(www.xing528.com)

然而，决策的有效性标准只适用于领导者决策时间充足，决策对团体成员的发展影响不大时。如果决策时间不充足，且对团体成员的发展影响很大，那么，就必须用整体有效性标准来评价决策。因为时间是有价值的，决策时间意味着一种机会成本的耗费，但在必要时，这是需要的，因为让成员参与决策可以使他们对工作更加清晰和负责，并形成更强的集体感和忠诚意识；同时，决策还有助于成员的发展。所以，决策的整体有效性可以用下述等式表示：

整体有效性=决策有效性-耗费+发展

领导者—参与理论认为，领导者决策时，应考虑四个因素：决策质量、员工的忠诚、时间和员工的发展。弗罗姆模型的可用性是基于至少三个假设基础之上的。第一，假设管理者可以按照标准对实际问题进行准确的分类。第二，它假设在每个重要决策时，管理者能够并且愿意调整领导风格以适应权变环境。第三，它假设员工可以正式接受应用于不同问题的不同风格，以及领导者对当前情景的分类的有效性。如果以上假说都是有效的，则该模型可以极大地帮助管理者选择合适的领导风格。但是，这一理论包含着几个矛盾：一是领导者独自决策与下属要求参与决策之间的矛盾，下属参与决策的要求如果没有得到满足，就很难接受领导者的决策方案。二是决策模型的运用与领导者个性特征之间的矛盾。如在冲突情况下，只有具备化解冲突的领导者才能采用模型建议中的参与性决策。三是模型只局限于决策的一个周期，而在现实中，要经历几次决策周期循环才能形成最后的决策。

总之，领导者—参与理论进一步证实领导研究应指向情境而非个体，也许称为专制和参与的情境要比称为专制和参与的领导更讲得通。领导者应首先评估情境的可行性，然后再调整自己的风格。到底领导者应该调整情境以适应个体呢，还是应该调整个体以适应情境？答案取决于领导者本身，尤其是领导者在自我监控方面的程度。一般来说，高自我监控者（high self-monitors）可以调整自己的领导风格以适应变化的情境。