路径-目标理论：领导者如何创造有益于员工和组织目标的工作环境

路径—目标理论（Path-Goal Theory）是在激励的期望理论基础上，由马丁·G·埃文斯（Martin G.Evans）首先提出，并经罗伯特·豪斯（Robert House）及其他人进一步发展而开发的一种领导权变模型。这一模型从俄亥俄州立大学的领导研究和激励的期望理论中汲取了重要元素。

路径—目标理论强调的是领导风格和性格特征与其下属和工作环境的关系。该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险，从而使下属的这一“旅行”更为顺利。

路径—目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境。这里涉及两个主要因素：建立目标方向；改善通向目标的路径，以保证实现目标。其内容包括以下五个方面：

1.领导过程。路径—目标的领导过程如下：领导者确认员工的需要，提供合适的目标以后，通过明确期望与工具的关系，将目标实现与报酬联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。该过程的期望结果包括工作满意、认可领导者和更强的动机。这些将在有效的绩效和目标实现中得以反映（见图3-3）。

2.目标设置。目标在路径—目标过程中扮演着一个重要的角色。目标设置（goal setting）是取得成功绩效的标的，包括短期的和长期的。它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。

图3-3　路径—目标领导过程

目标设置的基本假定是人类行为是目标导向的（参见本书第九章：“用人：领导活动的艺术化（一）”）。群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导条件下达到该目标。如果没有目标，不同的成员会走向不同的方向。另外，如果缺乏对目标的共识，苦难仍将继续。

3.路径改善。目标设置的步骤代表了路径—目标领导过程的一半。领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。

正如前文所述，领导者可以分为任务支持型和心理支持型两大类。任务支持（task support）是指帮助员工组合资源、预算、权力以及其他有助于完成任务的因素。同样重要的是，领导者还可以消除有碍员工绩效的环境限制，表现出向上的影响，并且对有效的努力和绩效及时提供认可。当然，员工也需要心理支持（psychological support）。领导者必须刺激员工乐于从事工作。

4.领导风格。按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：（1）它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起。（2）它提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为此，豪斯区分了四种领导风格。

指导型领导（directive leadership）：领导者关注明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序。让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务进行具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的结构维度十分相似。

支持型领导（supportive leader）：领导者在努力建立舒适的工作环境的同时，表现出对员工健康和需要的关心。领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀，这种领导类型与俄亥俄州立大学的关怀维度十分相似（见表3-1）。

表3-1　支持型领导者的典型行为

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参与型领导（participative leadership）：领导者邀请员工提供有关决策的输入，并且在最终决策中使用他们的建议。即领导者与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。

成就取向型的领导（achievement-oriented leadership）：领导者为员工设立较高的期望；员工在实现挑战性目标时，与员工对能力的自信进行沟通并且努力塑造意愿行为，即领导者设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。

与菲德勒的领导行为观点相反，豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。

5.权变因素。路径—目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境（任务结构、正式权力系统以及工作群体），以及下属个性特点中的一部分（控制点，经验和感知到的能力）。要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。

因此，领导者必须评估每位员工的三个主要变量：（1）控制点（locus of control），指针对员工成就来源的不同观点。员工成就是来自于个人努力（内部点，这更适合于参与型风格），还是来自外部力量（外部点，这更适合于指挥型方法）。（2）员工接受他人影响的意愿。如果该变量较高，则指挥型方法更能取得成功；如果较低，则更适合于参与型风格。（3）自我觉察的完成任务能力。对自身能力更加自信的员工适合于支持型领导；相反，对自身的任务能力缺乏自信的员工更易受到成就取向型领导者的影响。

这一理论指出，当领导者行为与环境结构相比是多余的或者与下属特性不一致时，领导效果均不佳。该理论提出了这样几个假设：

▲与高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。

▲当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。

▲对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为是累赘多余。

▲组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。

▲当工作内部存在强烈的冲突时，指导型会带来更高的员工满意度。内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更为满意。

▲当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。

路径—目标理论证明：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是，当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导者还要花费时间解释工作任务，则下属会把这种指导性行为视为累赘多余甚至是侵犯。

路径—目标模型的贡献是它指出了另外一些权变变量，并且扩展了领导者行为的选择范围。它的独特之处在于所描述的每种领导风格都是明确基于一种激励模型。当然，整个模型还未得到研究证明，在某些方面仍然是推测性的。