领导权变理论在实践中的成功案例——奈特棒球队

在分析领导权变理论之前，我们可以先问这样一个问题：鲍勃·奈特是美国印第安纳大学男子棒球队的教练，他那一贯严格和任务取向型的领导方式令队员、官员、新闻媒介以及学校主管望而生畏。但是，他的风格对于这支他自己招募的球队十分有效，他是校际棒球队教练中战绩最佳的人物之一。但是，鲍勃的领导作风同样可以运用于联合国安理会吗？或者可以为微软公司的软件设计博士小组的项目经理所采纳吗？很可能不行。这些事例使研究者开始探索在领导方面更为切实可行的观点。

人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特质和行为更为复杂。由于未能在特质和行为方面获得一致的结果，使得人们开始重视情境的影响。领导风格与有效性之间的关系表明，X风格在A条件下恰当可行，Y风格则更适合于条件B，Z风格更适合于条件C。但是，条件A、B、C到底是什么呢？这说明了两点：（1）领导的有效性依赖于情境因素。（2）这些情境条件可以被分离出来。

由此可见，由于“特质论”和“行为论”都忽视了领导者所处情景对领导绩效的影响，因此刻意追求最佳领导特质和行为模式的做法并没有把环境因素考虑在内，于是在20世纪60年代之后，进入了第三个阶段，即“权变论”阶段。提出这一理论的菲德勒认为无论领导者的人格特质或行为风格如何，只有领导者使自己的个人特点与领导情景因素相“匹配”，他才能成为一个优秀的领导者。权变论把客观情况与领导行为的相互作用视为决定领导活动能够成功的关键所在。但后来的批评者认为菲德勒提出的“权变模型”犹如一个“黑箱”。于是菲德勒又提出了“认知资源理论”作为应答，即只有那些最佳地应用认知资源（包括知识、能力、技能以及领导者和群体成员的经验）的人，才能成为一个优秀的领导者。

对影响领导效果的主要情境因素进行分离的研究很多。在权变理论（contingency theories）的发展过程中，人们经常使用的中间变量有：工作的结构化程度，领导者—成员关系的质量，领导者的职位权力，下属角色的清晰度，群体规范，信息的适用性，下属对领导决策的接受程度，下级的工作士气等。

【案例3-1】

杰克·克鲁索尔领导行为的转变

杰克·克鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管。在钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。(www.xing528.com)

位于宾夕法尼亚的CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首席执行官克鲁索尔这样说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的激励条款可能比任何人都多。我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。”

一切的变化发生于1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。对于克鲁索尔来说，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门，600名员工失去了工作。

同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的CP公司。他告诉上司：“我不再按照上次的做法继续行事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。”

这些新办法中包括了截然不同的领导风格。克鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做法。他的新型指导原则成为推己及人的经典：“当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权工人进行新员工的聘用和培训工作。

“新”面孔的克鲁索尔不再因为缺勤或不服从而惩罚员工。“我们无法要求任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使其去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。”克鲁索尔进一步指出，惩罚会产生副作用，尤其是在有工会组织的情形下。这些抱怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。

杰克·克鲁索尔修正了他的领导风格。尽管CP工厂缩减了工人数，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有89名，但年收入却比1984年拥有159名员工时提高了20%。