西方学者之所以在“结构维度”和“关怀维度”之外，给领导加上一个“发展维度”，以发展取向促进组织的变革，原因就在于领导不是以实现既定的任务和对人的关心为依归。有人曾经为领导下过这样的定义：领导是影响他人从而促使他们致力于组织目标实现的过程。这样的定义具有明显的实用主义的倾向，实现组织目标对于领导者当然是很重要的，但是实现组织目标的目的并不仅仅在于任务的完成、效益的提升、员工需求的满足，更在于他要为组织提供一种变革的力量。所以，“发动变革”（initiate change）是领导者的一项基本职责，它贯穿于领导活动的始终。正如约翰·科特指出的：驱动群体和个人向着既定的方向前进，以获取长期的最佳受益，就是领导变革的核心。
那么领导者如何缩减人们的惯性，鼓励人们的参与、合作和服从呢？
亚里士多德提出了促使人们改变其思想、感觉和行为的三种力量（如图2-1所示）：
图2-1 领导变革的三种力量(www.xing528.com)
逻格斯指的是通过理性使人们接受变革的逻辑与证据。气质指的是通过道德特质的力量促使追随者对领导者的信任。情感指的是满足目标实现者的情感和心理需要。逻格斯构成了变革的理性依据，情感构成了变革的文化资源，气质构成了变革的向心力量。因此，领导者要想在发动变革中取得成功，这三项要素几乎是缺一不可的。
随着社会的发展，引发组织的变革的力量不仅来自高层领导者，而且越来越依赖于中层领导者。正是中层领导者改革的勇气和实践焕发了组织的生气。所以，人们越来越呼唤真正的改革领导人（real change leaders）的出现。真正的改革领导人不同于传统的管理者，在大多数人的心目中，传统的主管大都是那些耀眼的、有组织能力的、强悍的决策者，而真正的改革领导人则是作为组织体系中的中层主管和专业人才，他们具有独特的地位，对于企业组织来说，他们能够有效地组织改革，可以将市场现实、高管理者的方向性指示以及员工的潜力这三大因素融合在一起（如图2-2所示）。
处于中层的改革领导人除了具有决心和能力，能通过员工完成更杰出的业绩之外，他们普遍具有这样的风格：（1）寻求更好的做法。（2）向现行权力基础与规则发起挑战的勇气。（3）主动突破陈规。（4）激励自己与他人。（5）善待员工。（6）保持低姿态。（7）具有幽默感。改革领导人这一角色的出现，可以有效地帮助高层领导者成功地领导广大员工进行重大改革。引发组织变革的力量已经从组织的上层下移到了中层[1]。
图2-2 真正的改革领导人的关键作用
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