领导者和管理者：权威基础和运作方式的区别

揭示管理者与领导者之区别的经典命题包括两个：管理者是把事情做正确，而领导者是做正确的事情（managers are people who do things right and leaders who do the right things）；管理的对象是物，领导的对象是人（you manage things；you lead people）。

美国哈佛大学商学院领导学教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abranham Zaleznik）在1977年发表于《哈佛商业评论》（5/6月号）上的一篇论文——《管理者与领导者：两者有什么不同？》，深刻地揭示出了领导者与管理者之间的差异。

管理者与领导者是极为不同的两种人。管理者的目标源于需要而非欲望，他们长于缓解个体及部门间的矛盾，抚慰组织内的方方面面以确保日常工作的顺畅运行。领导者则不同，他们以一种富于个性化的、积极的态度对待目标。他们寻求潜在的机会及回报，并以其自身的魅力激励下属、激发创新。领导者与雇员及合作者的关系往往趋于紧张，相应地，他们的工作环境通常是一团糟。

商务活动既需要管理者，同时也需要领导者。而在美国的大型组织中，一种“管理神话论”似乎占据了主导。该理论强调管理个性化（诸如人们依赖并力图维持秩序化、稳定化的工作格局）和发展的持久性。管理的力量观倾向于集体领导并力图规避风险。

“管理神话论”也抑制领导者的发展。在一个保守的、扼杀个体主义倾向的环境中，企业家精神又能如何发展呢？与聪慧的引导者的关系对于领导者个性的发展至关重要。然而，在大型的官僚化的组织中，是不鼓励这种关系发展的。

商务活动既要求社会为之培训优秀的管理者，同时也需要为之培养卓越的领导者，如果缺乏一种巩固的组织框架，那么，即使是最天才的领导者也会处处掣肘，与他人合作不好且收获甚微。而如果领导者所处的组织缺乏一种培育企业家精神的文化，那么该组织必将发展缓慢，且迅速丧失竞争力。

什么是培养领导者的理想之路呢？对此问题，每个社会均给予了自己的答案，并且，在寻求答案的过程中，对人们最关心的有关权力的目的、分配以及使用等问题给予了界定。商务活动引入了新的群体，即所谓的管理者对此问题给予了回答。在引入管理者的同时，商务活动也创立了一种新的权力伦理观，即崇尚集体领导，反对个人独断。遗憾的是，在维护了竞争、控制以使群体中权力均衡的同时，管理型的领导者难以确保必要的想象力、创造力，或者一种能够左右公司命运的伦理行为。

无疑，领导者需要某种权力以影响他人的思想和行为，而个人手中的权力必将带来某些风险：（1）如何平衡权力与取得即时效果的能力之间的风险。（2）忽略人们合法积聚权力的诸多其他方法的风险。（3）追逐权力的过程中自我失控的风险。如何规避风险，部分地依赖于发展集体领导以及管理伦理。随之而来的，便是保守主义主导了大型组织的企业文化。在《第二次美国革命》一书中，约翰·D·洛克菲勒三世这样描述了组织中的保守主义：“一个组织便是一个系统，有着它自己的逻辑、传统和发展惯性，在那里，人们热衷于以已实验过了或已经证明过了的方法做事，反对冒险或开辟新途径。”

基于上述的保守主义和发展惯性，组织通过管理者而非个体领导者的发展来维系权力的延续。具有讽刺意味的是，这种伦理培育了商场中的官僚文化，而商场一向被认为是脱离政府与教育体制等官僚体制的侵蚀和控制的最后堡垒^[3]。

领导是实践中的组织行为。许多理论由于只停留于抽象的论证，缺乏实际效益，因而激不起人们的信任，除非它能应用于实际工作并能提高生产效率和员工的满足程度。任何理论如果不能与领导者的实践结合在一起，就无任何意义可言。因此，唯有领导者才了解自己和下属，有能力、有责任也有权力把理论付诸实践。领导者从被群体接受的过程中得到权力，他们比纯粹的管理者更有可能获得合作和成功。查勒兹尼克曾说过：管理者……是明智的决策者和问题的解决者。被寄予希望用他们有分析力的头脑去建立和达成组织目标。然而，领导者是有远大理想和领袖魅力的人，能够改变追随者的精神境界，增强他们的希望。

在本书绪论中，我们已经分析了领导与管理这两种社会活动的区别。在此，我们再进一步分析领导者与管理者的区别。两者的区别主要体现在以下七个方面。(www.xing528.com)

1.权威基础不同。领导者和管理者依赖的权威基础及其运作方式有着明显的区别。领导者的权威基础在于职位权力与个人权力的总和，而管理者的权威基础更多地依赖于职位权力。在日常生活中，人们通常把领导者与管理者混为一谈，其实他们并不是完全相同的。尽管一个人可以同时担当领导者与管理者双重角色（如某一个科的科长对于处长来说，他是一个典型的管理者，但在领导该科的所有成员时，他又是一个典型的领导者），但有时候，领导者却不一定是管理者，而管理者也不一定是领导者。由于领导是一种影响力的扩展，因此领导者与其下属的关系更多的是一种追随关系和依从关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为领导者。

2.存在空间不同。领导者既存在于正规的组织中，也存在于其他非正规的群体中；管理者只存在于正式组织中。有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他人去追随他，这样的管理者并没有在扮演领导者的角色；有的人没有正式职权，却能以个人影响力去影响其他人，他就是一位领导者（非正式领导者，也称为非委任领袖）。一般来说，只有那些将管理者与领导者真正融为一体的人，才能有效地保证组织的运转与发展。

3.精力投向和思维方式不同。领导者和管理者在精力的投向和思维方式上存在着明显的区别。管理文化强调理性及控制。无论其精力集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题的解决者。管理者们会问：“什么问题需要解决？什么又是解决问题的最佳方法？怎样促使人们去尽力维系组织的延续？”可见，管理者的精力投向一般是较为专门的业务和具体的程序，而领导者主要的投向则是该组织的发展方向或该部门的人际关系协调及其成员需要的满足程度，并引发整个组织的变革，为整个组织和全体人员注入一种精神和希望。故有人把领导界定为“是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程”。由此可见，并不是所有的管理人员都能做到这一点，大多数管理人员并没有理想，他们只是接受组织指令并传达给准备无条件服从的下属。因此，管理者一般履行一种技术化、程序化的思维方式，而领导者则履行一种社会化、非程序化的思维方式。当然不否认这样两种精力投向和思维方式在现实生活中会集于一人身上，但他在履行管理职能和领导职能的时候，会具有较为明确的“角色自觉”意识。

4.目标态度不同。管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标。管理者的目标通常是源于需要而非欲望。相应地，这一目标也会深深地根植于组织的历史和文化之中。领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，他们提出设想而非回应设想。领导者以富于个性化和积极的态度对待目标。领导者对于改变行为模式、激发想象力和预期、确立具体的设想和目标等方面的影响，决定着一个组织的发展方向。这种影响的结果，改变了人们对于什么是意愿的、什么是可能的、什么是必须的等等问题进行思考的方式。

5.对待下属和他人的态度不同。管理者通常是运用奖励、惩罚以及其他强制性措施，改变反对者的看法，限制下属的选择，力求把下属纳入到一种程序化的工作轨道上去，而领导者则是力图拓展追随者新的思路，并为他们的发展开启新的空间。为了更富有成效，领导者必须使其计划更富想象力，从而激励人们去拓展新的选择空间并使其计划更为现实。领导者的工作往往伴随着风险，这是领导工作和管理工作的很大不同。领导者追求有风险甚至危险的工作，不是基于理性选择，而是源于其个性特点。

管理者在与他人的交往中，缺乏热情，缺乏一种凭直觉感受他人情感或思想的能力。管理者依据自己在事件或决策中的角色来与人交往。而领导者更关心他人的某些想法，他们以一种直觉的和更富于情感的方式与人交往。这一区别显示了管理者与领导者关注点的不同：管理者关心的是事情应该怎样进行下去；而领导者关心的则是事情以及决策对参加者而言意味着什么。管理者力图将一胜一负转化为双方皆胜，从而化解分歧，保持权力的平衡。他们将人们的注意力集中于工作程序而非物质，管理者可与下属进行非正式的交流，向其传递某种信号而非明确的信息。管理者以时间为武器。管理者的下属们常常将管理者描述为独立的、善于控制的人才，可见管理者已经完全融入某种程序，即力图保持控制、理性的结构均衡。而领导者的传言充满了感情色彩，领导者身上极富有情感特征，善于在错综复杂、骚动不安的关系中，为下属创造一种崭新的希望和意想不到的收获。

6.自我意识不同。威廉·詹姆斯在《宗教经验的差异》一书中，描述了两种基本的性格类型，即“一生”和“再生”。具有前一种性格特征的人，其生长进程中对自我的调整是径直进行下去的（没有被打断），他们的一生多多少少都称得上是一帆风顺的。而“再生”者则没有这么好的运气。他们的生命中充满了为获得某种秩序而进行的斗争。对于管理者来说，他们将其视为现存秩序的卫道士和规则制定者，凭借这些秩序，他们实现着自身价值并获得物质利益。管理者的自我价值意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担职位的职责和责任协调一致。因此，我们可以把这种和谐——与外部世界相融合的自我意识定义为“一生”性格。

领导者则往往表现为“再生”性格，他们感到自身与环境是相隔离的。他们的自我意识的存在并不依赖于同事、工作职位，以及其他任何社会的参照物，也许正是这种自我意识，构成了用以解释为什么某些个体总是追求变化的理论基础。

7.生活方式的抉择不同。管理者和领导者成长的轨迹可能是截然不同的。管理者借助社会谋求发展，在这种发展轨迹中，社会要求个体指导组织并维护已有的各种社会关系的平衡；领导者则是通过个人奋斗来谋求发展，这种发展方式促使个体为追求心理乃至社会的变化而奋斗。基于这一状况，我们把管理者所抉择的人生方式称之为“每一步最优”，而把领导者所抉择的人生方式称之为“总体最优”。

因为人生就是一连串的抉择。从运筹学的角度来看，面对一连串的抉择，每一步最优不一定总体最优，总体最优不一定每一步最优。绝大多数的优秀领导者，其思维方式都是追求总体最优，因此他的每一步选择在常人眼里似乎总不是那么好。他们也会因种种原因而大起大落，而管理者的思维方式则是追求每一步最优，其结果可能是一生平平庸庸，常常表现为不愿冒风险，事事求稳，他们已经不自觉地把自己融入程序之中，从而成为组织程序上的一个环节。对于管理者和领导者来说，这一差异说明了这一道理：不同的抉择标准决定你有不同的生活方式。