小M和老Q一起接受了一项重要的任务，独立接手管理一个已经有一定规模的开发中心。接此重任，小M和老Q既兴奋、又担忧。兴奋的是走过了单项目管理、项目群管理之路，终于有机会独立管理一个业务单元了。担忧的是毕竟没有独立管理的经验，究竟该从何入手心里一点底都没有。
即将赴任的前夕，两人与CEO进行了沟通，说了自己的担忧。为了让他们放松，CEO开玩笑说开发中心比他们现在管的部门大近10倍，理论上只要找到10个跟他们一样的人问题就解决了。以小M和老Q的经历看，知识、经验和技能都没有什么问题，带队伍的能力也很强，到了开发中心关键是建立好班子、制定好策略，通过班子带好队伍，因此玩笑可以说是认真的。
小M和老Q说：“搭班子和带队伍这些工作反而不担心，最担心的是怎么‘定策略’。以前的工作方式是见招拆招，不断解决问题，在解决问题的过程中走到了现在。这次去管理一个部门，不能再见招拆招了，需要提前设想好目标和路径，但是最发愁的正是这个。”
CEO说：“之所以选你们去开发中心，就是因为你们过去的经历表明你们能胜任这项工作。没有策略是凭空定出来的。你们不用急于现在考虑怎么定策略，可以先总结一下管理事业部中项目群的经验，看看自己是怎么走过来的，然后，再向我汇报你们的思路。”
确实，两人觉得应该总结一下过去，系统地审视一下走过的路。走过的路径就是未来可以参考的宝贵财富。
刚刚接手项目群管理的时候，也是从忙乱、不知所措开始的。为了要管理众多项目、应对纷乱的局面，首先建立的是项目群的管理机构PMO，有了组织保障之后才能够将管理的举措执行下去。
1.在PMO层面，重点推动了几件事
“两头说清，中间透明”，项目群管理不能再深入项目细节了，刚开始只抓关键点。立项时说清目标，结项时说清是否做到。中间在里程碑进行检查，每周通过周报跟踪项目的进展、问题和风险。通过这些方法，开始看清项目中的情况。
“过程审计”和“偏差控制”，则是在看清了项目中的情况之后，开始干预项目的内部管理。要求也只有两个：第一是必须按照组织的过程执行项目；第二，项目的运行偏差超过阈值之后，PMO会介入项目内部进行干预，不至于造成无法挽回的损失。
“项目经理任命”，是因为项目经理对项目的成败有重大影响，为了判断项目经理是否合格，避免中间换将的尴尬，而提前进行的评估。对于项目经理长处短处的了解，也利于管理后期风险。
“项目管理信息系统”，伴随着项目群数据量的增加和管理复杂性上升，建立了项目管理信息系统，将项目信息集中管理了起来。使用IT手段便于固化流程、提高效率。
“集中的配置管理系统”是知识的沉淀平台，在组织级统一管理组织过程资产、共享知识和信息。组织资产不仅包括各种交付物，还包括各种流程、规范、样例、模板、指南等。
2.在项目组层面，重点推进了几件事(www.xing528.com)
《项目经理手册》的编写，第一次从使用者的角度梳理分散的过程规范，在组织级过程和个人工作之间建立了桥梁，让项目经理知道每天该做什么。
“三层计划”的方法，是为了与“两头说清，中间透明”中里程碑的管理相配套，规范了计划方法和层级，规范了每层计划的颗粒度，以及每个层级可以自由调节的范围。
“过程透明”是为了配合组织级的“中间透明”的要求，将项目的中间交付过程透明化，确保项目的可控性和开放性。
3.在人力资源方面，重点推进了几件事
“报派工”系统建立了项目人力资源计划与部门人力资源计划的关系，基于报派工系统的需求预测，分类规划资源的获取方法，解决了资源调配困难和冲突。
为了防范项目经理造成的项目组与公司的沟通不畅，避免员工投诉的发生，除了项目经理这个沟通渠道外，还建立了项目总监与项目组的沟通机制。
“项目经理社区”的建立，是因为发现项目经理除了系统的培训之外，还需要教练和社区活动分享经验、软技能和企业文化。将社区作为项目经理的摇篮，可以帮助项目经理迅速成长。
小M和老Q边说边画，完成了一个组织级项目管理体系层级图，包括“组织级”、“项目级”和“人员级”三个层次，以及在每个层级上的举措和支撑的IT系统，这就是两个人实际经历的组织级体系的建设路径，如下图所示。
CEO看到了这张图对小M和老Q说：“看来你们在解决问题的过程中建了一栋楼！虽然这张图不能解决你们未来的问题，但可以作为你们未来的工作思路，现在我放心了。”
听到CEO的话，小M和老Q很开心。但是对即将面对的挑战，心里没有丝毫的轻松。“我们好比是刚从一条崎岖的小路上蹒跚穿过，知道了刚刚爬过的山坡是什么样子，但面前还有更多未知险阻需要克服。”
带着公司的期待，两个人到开发中心上任了。
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