人力资源规划：外包合作方案的实施成果

报派工系统解决了人员的查找、派工、预测问题，并提高了资源的使用效率，从资源调配角度已经进了一大步。但是，业务规模扩大了，补充人员是必要的。资源的缺口怎么解决，特别是怎么满足动态变化的人力资源需求仍是个问题。

通过大家的分析发现，其实并不是所有的人员都需要通过招聘解决。从使用频度和获取的难度看，人力资源的需求分成了四类，不同的类别有不同的特点和解决方法，如图10-2所示。

图10-2 人力资源分类

第一类，长期使用又不好获得的资源，比如系统分析员、咨询顾问、软件工程师、测试工程师、架构师等角色。他们都需要相当长的时间才能培养出来，即使招聘进来也不能马上用，需要在现有的项目中培养。对于这样的资源要求，事业部提前在项目中物色骨干、建立梯队。一线梯队每人负责培养1～2名可以随时接替自己的“影子”，影子形成二线梯队。一旦事业部有骨干的用人需求，则将一线的骨干调出，用二线梯队人员接替，或者调出二线梯队人员，到新项目中担任一线梯队的角色，以有序地培养和输出骨干人员。为了将梯队方案有效推进，事业部还与人力资源部进行了约定，一旦二线队员成为一线队员，岗位同步晋升、工薪同步跟上。这样，在组织中形成了非常积极的学习氛围。项目经理虽然要不断输出骨干，但是他们非常愿意利用这样的方式为下属的员工寻找发展机会，帮助员工成长。

第二类，长期使用，但比较容易获得。比如程序员，测试员，初级顾问。这些人员只要具备比较好的专业知识，通过适当的培训就可以上手。而且，第二类人员是第一类人员的基础，需要不断从中选拔和培养，将他们提升为一类人员。对于这些人员，通过与高校合作的方式，大量储备。例如，公司提供部分专业培训课程，放在高校的大三进行，大四的时候从高校招聘培训过的学生作为见习工程师到公司，进行模拟实战培训，然后进入项目组中实习。实习后根据表现情况随时签约，这样大大缩短了招聘和培训周期，人员储备比较充足。

第三类，短期使用，但是比较好找的资源。比如测试时需要短期使用的数据录入员，一些简单界面的规模化开发人员。这样的人员不需要大量保有。为此，可以将这样的工作外包出去，委托人力资源部门寻找合作的外包公司，提前签订框架协议，确定每个级别人员的价格。使用的时候，不必再商谈商务，直接按照框架协议中预定的价格就可以大量获取资源。事业部需要准备清晰的导入培训课程，确保人员到位后通过短暂的培训就可以上手。

第四类，一些短期使用、比较稀缺的资源。典型代表是专家资源，往往在关键的时候才会使用，同时又很难找。对于专家资源，在组织层面共享，统一调度和管理，确保使用在最关键的点上。同时，从外部聘请一些兼职专家建立一个专家库，急需的时候通过劳务的方式聘用，这样既节约了成本，又保证了充足的资源。(www.xing528.com)

因此，这样规划下来，人力招聘的重点是一类的初级人员和二类的高级人员，这两类人员招聘的难度并不大。而人员储备中最重要的工作，反而是转移到了对一类人员的梯队建设和人员培养上了。

按照这样分类方法，如果组建一个新项目就比较简单和迅速了：

第一，构建核心团队。骨干人员从梯队储备中调集，通过公司或者通过专家库获得专家资源，形成项目的核心团队，开始为客户展开方案和需求工作。同时，少量招聘补充其他人员。

第二，筹备执行团队。因为程序员、测试员等人员的使用比较靠后，所以有一定的时间准备。通过筛选储备好的见习工程师并进行定向培训可以满足大部分需求，同时再通过招聘补充一些有一定经验的人员。

第三，启动外包资源。根据项目计划，向外包厂商发出需求，获得人力资源之后进行必要的培训，在项目进行过程中逐步加入项目。

如此一来，筹备一个新项目资源的过程可以进行得有条不紊。

只要有资源冲突，就仍然需要大家有“败则拼死相救”的精神相互支援。但是，由于有了资源预测、规划和冲突解决的机制，这种情况就不是常态了。