因为项目监理长期深入项目进行审计工作，还经常与客户沟通听取反馈，客户渐渐都知道了公司有这么一些人专门给项目挑毛病。于是，很多客户方的负责人提出希望能够看到《项目审计报告》，了解项目中到底都有些什么问题。
《项目审计报告》是对项目中问题的客观呈现，完全是“报忧不报喜”。对于公司来说这样做的好处是重点突出，有助于深入了解问题、解决问题、改进工作。只要报告中反映的问题是真实存在的，暴露得越多越好。但这样专门谈问题的报告是否应该给客户看，立刻引起了极大的争议。
反对的一方认为：
很多问题都跟客户有直接关系，有些项目经理“捂”问题就是担心客户看到问题会失去信心，给自己造成不必要的麻烦。如果客户一下子看到《项目审计报告》中的这么多问题，会不会让觉得“你们竞标的时候说得天花乱坠，怎么一执行起来就冒出这么多问题？你们项目组到底行不行？你们公司到底行不行？”
还有，《项目审计报告》中有财务和成本信息，这些内容如果让客户看到，知道了我们赚了他们多少钱，是否会给商务上带来意想不到的影响。
支持的一方认为：
客户化项目中，项目组天天跟客户在一起，问题其实根本瞒不住；“情况不明”的问题更容易引起客户的焦虑，甚至主观臆想而引起不必要矛盾和误解。如果我们主动把问题说清楚，客户反而会平静下来，会增加信任。而且，现在的客户大都“身经百战”，见过的问题不少，心理底线比我们想得高多了。对于可控范围之内的问题多数都能接受，往往还会与我们一起解决。
至于财务和成本问题，大可不必担心。IT行业早就不是什么暴利行业了，赚取的都是非常合理的利润。在一些竞争激烈的领域，有些项目是微利、有些项目甚至是赔本赚吆喝。让客户看看我们的账或许还能博得点同情分，以后给我们合理一点的回报。
虽然正反两方面的意见都有道理，但从“交付过程透明化”角度考虑，客户的要求是合理的，客户完全有权知道项目好坏两方面的情况。最终，倾向性意见是应该将报告提交给客户看。(www.xing528.com)
但是大家确实无法判断客户看到《项目审计报告》时候的反应，也都很担心引起轩然大波。为此，老Q与项目监理商量制定了具体细则，将《项目审计报告》提交客户的过程增加了几条特别的要求：
■《项目审计报告》在发给客户之前，必须让项目总监确认；若有涉及客户内部关系、公司人事变化、安全保密等方面的信息可作调整。
■《项目审计报告》由项目总监提交，提交后要与客户进行沟通；对于报告中提出的重大问题，一定要提前准备对应的解决方案。
■如果真的有超出可控范围的重大问题，应该先在公司层面讨论出方案和对策，再通过双方高层领导进行沟通，从更高的层面解决问题。
就这样，《项目审计报告》正式向客户开放了，并且很受客户欢迎。面对项目组存在的一些问题，客户的反应没有我们预想的那样强烈，大多能够做到就事论事，关注点是如何尽快解决问题。有的客户还提出购买项目监理这样的服务，帮他们审计其他项目的情况，这也算是意外收获吧。
《项目审计报告》的公开，逐渐将以项目经理为枢纽的沟通机制，变成了立体的多层次沟通机制。除了项目经理的定期汇报，项目总监可以利用《项目审计报告》的沟通机会与客户的中高层进行定期的交流，而公司高层可以在里程碑和发现重大问题的时候主动与客户高层进行沟通。这样，双方执行层、管理层乃至决策层都有沟通渠道，而沟通的内容各有侧重。立体的多层沟通机制对增进项目共识，有效解决问题起到了很好的促进作用，见表9-4。
表9-4 多层沟通机制
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