针对如何三分钟能说清项目进展的问题，小M和老Q等团队成员，一起进行了讨论。发现问题的难点不仅是项目多了，而且是项目的规模大了，一些项目之间还存在关联性。在这种情况下，仍然按照小项目的方式进行管理，没有分出计划的层次，就会造成上述问题。
大项目一开始就会有一个“主计划”（或称高层计划，里程碑计划），并得到客户和公司高层的认可，轻易不能更改；各个项目小组需要据此制定一套自己的详细计划。理论上，可以继续逐层分解，直到分解到“每个人每天做什么”这样的详细程度，但在大项目中这样做有很大的困难，原因之一就是软件项目的“不确定性”：
■IT项目的周期一般比较长，过程中项目的需求、功能甚至目标都可能变化。
■各种突发事件、问题、变更，都能导致计划在执行中的变动。
■开发人员的个体能动性、情绪对项目的进展也有直接的影响。
■基于预测的估算本身就有误差。(www.xing528.com)
在这样的情况下，试图将计划分解“每人每天”做什么，一方面计划会庞大无比，另外也缺乏实际意义。项目经理即使将所有时间都放在计划的维护上，也难以跟上“变化”。
其实，一个大型项目好比一场战斗，计划好比是作战地图，项目经理好比是指挥官。制定作战计划时，指挥官要对全局进行考虑，在地图上说明每个团的作战任务，之后每个团再确定下属各连队的战斗任务。作战中，情况经常变化，团长为了完成任务可以调整连队的部署，连队也要动态指挥班排作战。
但是，指挥官首先需要关注战场全局的态势，然后才会关注哪个团没有完成任务，进一步聚焦到某个“英雄连”的战斗情况，或者某个“尖刀班”突击进展。与此类似，项目大了之后，如果项目经理仍试图在一张地图中标注每个单兵的任务，就会使得地图密密麻麻、极其繁杂，不但无法执行，而且也看不出战局的整体态势。
因此，“说不清”的核心问题在于缺乏系统的方法分层计划、分层管理。但是怎样划分层次比较合理呢？
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