1.建立项目管理矩阵
项目管理矩阵纵向按照《项目管理知识体系指南》[4]中的启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组分类，横向按照项目管理10个管理域分类。理论上这很简单，但要实际落实却需要花些工夫。
这是因为，《项目管理知识体系指南》[4]中的启动、规划、执行、监控、收尾5个过程组是“管理过程”，不能直接与业务流程进行映射。因此，必须从实际的业务流程中找到“标志”性事件作为切分点，将具体的管理流程进行分类重组。通过比对《项目管理知识体系指南》[4]定义和实际业务，找到了公司实际项目生命周期中管理的6个标志性事件，如图8-6所示。
图8-6 项目管理矩阵
■售前立项：识别出一个商务机会，在系统中建立项目号。
■签订合同：以法律形式确定项目责任。
■售中立项：内部准备完成，批准了预算、进度计划，项目经理可以获取资源执行项目。
■组织监控：项目“执行”过程中，项目经理正常的管理活动是“执行”活动；某些受到组织级监控，并可以强制采取纠正措施的活动被认为是“控制”活动。
■验收开始：验收的条件已经具备，开始启动验收过程。
■关闭项目：项目完成验收，完成收款，系统中关闭项目号。
依照上述6个“标志”进行切分，就可以将5个过程组直接映射到业务流程的不同阶段：启动，对应从“售前立项”到“签订合同”之间的活动，重点是确定范围，估算成本。规划，则对应“签订合同”到“售中立项”之间的活动，重点是完成各种计划的制定。执行，是项目经理对项目的控制过程。监控，是组织级对项目的干预活动。收尾则是指从“验收开始”到“关闭项目”之间的活动。
横向划分时没有照搬《项目管理知识体系指南》的10大知识领域，而是根据业务实践特点进行了一定调整。第一，整合管理的没有单独列出，因为工作框架的作用就是细化整合管理的内容；第二，项目干系人管理直接具象为客户管理，这样更贴近实际也更加聚焦；第三，因为采购管理都由公司采购部门统一负责，所以在项目管理框架中也不用考虑。综合上述调整之后，横向划分为范围、进度、成本、质量四个主要知识领域，以及风险、人员、沟通和客户四个辅助知识领域。
2.构造项目经理工作框架
根据项目管理矩阵构造项目管理框架的过程相对比较简单，只要将所有项目经理参与的管理过程分别放到矩阵的不同“格子”里。为了方便使用，框架分为主过程框架（见图8-7）和辅助过程框架（见图8-8）两个部分。对项
图8-7 项目经理工作框架（主过程）
目经理来说，这个管理框架非常直观地给出了其在整个项目生命周期所需要管理的所有事项。从中，也可以看到不同活动的一些特点：
图8-8 项目经理工作框架（辅助过程）
有些活动是具有非常明确的阶段性的。例如，立项、结项和计划。
有些过程则贯穿项目生命周期，比如，问题和风险管理。
执行和控制有比较强的关联性，并且是日常活动的主要内容。
3.项目经理“活动一览表”
项目管理框架明确了项目经理该做什么，但为了进一步让项目经理知道“什么时候该做什么”，对所有的活动按照执行的频度或者使用的场景进行了划分，完成了项目经理“活动一览表”。
因为活动一览表是从框架中导出的，可以确保“每天这样做了，所有的流程就被正确执行了”。同时，表中还规定了活动所必需使用的模板、工具和信息系统，因此，项目经理知道自己需要掌握哪些东西，用的时候能迅速上手。
例如对“执行”和“控制”的管理活动进行说明，见表8-2。一个项目经理的典型工作场景如下：
■每天：每天必须召开晨会，更新底层计划和完成度矩阵（一种度量任务完成比例的表格），记录个人周报的工作进展。
表8-2 项目经理活动一览表（部分）
■每周：每周必须完成周例会，更新范围矩阵。
■每个季度：每个季末必须完成客户满意度调查和员工满意度调查。
■里程碑：到达每个里程碑的时候完成里程碑评审，签收阶段完工证明（财务确认收入用），并为即将进入的阶段进行导入培训，包括下个阶段的规范、流程和技术培训。
■事件触发：遇到风险、问题、重大变更、人事变动、运行事故和客户投诉等突发事件的应对流程。
■日常工作：这类活动没有固定的时点要求，可以根据项目实际情况安排。例如，根据客户的要求定期汇报项目进展；遇到范围超过阈值之后进行的项目重估算；人力资源变化时进行操作；至少每个季度召开一次的团队会议等等。
4.活动的详细描述
基于活动一览表，从原有的过程体系中抽取相应的部分，详细描述每个活动的过程、模板和检查点（过程审计的依据）。这样，一本《项目经理手册》就形成了。这里以“里程碑会议”活动为例，说明手册的内容是怎么组织的：
（1）会前准备
■质量经理组织对阶段交付物进行评审（同行评审）和审计。(www.xing528.com)
■文档作者对评审和审计发现的问题完成修改。
■配置管理员将应该纳入基线的配置项纳入基线，对基线完成审计。
■项目经理对里程碑的各度量数据进行偏差分析、确定纠正措施。
■质量经理对本里程碑质量状况进行分析总结，汇集到《项目里程碑报
告》中。
■项目经理完成《项目里程碑报告》内容编写。
（2）会议过程
1）项目经理介绍《项目里程碑报告》，包括以下各项：
■项目实施情况，即里程碑目标完成情况，以及进度、成本、范围的度量数据分析。
■从“团队士气”“人员稳定性”“执行效率”方面对项目团队进行评估。
■说明重要客户的动态。
■分别对客户层面、内部层面说明风险及应对措施。
2）质量经理介绍项目质量状况，包括以下各项：
■交付物缺陷修改情况。
■阶段审计不符合项和修改情况。
■缺陷原因分析。
3）项目总监询问项目的状况，批准本阶段结束和进入下一阶段，参考信息包括（但不限于）：
■项目的里程碑目标是否达到。
■项目量化管理的数据是否有偏差，偏差是否在预警值、控制阈值以内；对于超过预警值、控制阈值的是否有相应的原因分析及纠正措施。
■前次里程碑问题、纠正措施的实施效果是否已经达到。
■对项目组风险和问题进行审核，解决项目组存在的重大问题。
（3）会后工作
■将评审结论记录到会议纪要中。
■在公司PMO的数据库中更新里程碑状态、实际结束日期，完成里程碑漂移图，并更新项目《中层计划》。
■向项目总监提交《项目里程碑报告》，审批通过之后，并向客户提交。
（4）模板
参考附件：《项目里程碑报告》，见表8-3。
表8-3 项目里程碑报告
（续）
（5）检查点
■里程碑会议前，项目组的工作产物是否通过同行评审。
■进入下一阶段之前，是否通过了里程碑评审。
■是否在里程碑会议上对项目的风险和问题进行审核。
■是否在会后对会议上提出的问题制定了行动计划进行整改，并修改《项目里程碑报告》。
■是否在下一个里程碑到来前执行了整改计划。
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