1.第一把火：两头说清，过程透明
首先，要说清楚项目的目标，进行立项评审。以前项目的范围还不明确就已经匆匆开始项目了，在范围不明确的情况下，项目计划、项目预算的象征意义大于实际的管理意义。因此，立项审批的主要目的，是审核项目的工作说明书，审核项目范围是否明确，计划和估算是否合理。除此之外，还要对《质量保证计划》《人力资源计划》进行审核，对项目组统一填写的《风险评估表》组织专家进行评审。只有这些审核通过之后，才会通过正式的流程批准项目开始执行。
因为有了上述资料作为跟踪的基准，才能在项目正式启动的时候说清楚项目“基线”。项目进行中，基线可以修改，但是必须通过正式的组织级变更流程。
其次，后头要说清楚项目的执行情况——结项评估。因为在项目开始的时候，已经有了立项资料作为“基线”，结束的时候就可以对照基线检查工作的完成情况。不管项目做得怎么样，总能够计算出实际的损益情况，并寻找与最初预算的差异，作为项目管理的经验教训积累下来。如果中间基线发生了变化，对照变更的过程，也能说清楚变更的原因、变更的工作量。鉴于项目之间存在相关性，为了能够共享知识和经验，需要将各个项目组的交付物和过程文档都分类整理，集中在组织一级保存，结项的时候统一整理和归档。
第三，里程碑评审。在项目进行过程中，不必关注执行的细节。但是，对于关键里程碑，一定要知道项目的进展是提前了、滞后了还是正常时间到达。因此，在里程碑上PMO会参与项目的评审会议，评审交付物是否完成、是否达到了质量要求，项目经理管理上的成功和不足是什么，团队是否稳定、士气是否高昂，项目的关键绩效指标是否有大的偏差。根据里程碑评审的结果综合考虑是否按计划进入下一个阶段，是否需要调整计划和预算。
第四，要求项目组每周必须上交周报。周报的内容比较简单，不需要太大的工作量。除了本周计划的完成情况、下周计划工作，重点是项目中的风险和问题。上报的问题通过PMO的分类和汇总，可以让高层领导提前知道项目中隐患和已经发生的问题，一来不要让高层领导总是面对“惊喜”，二来一些重要的问题可以从组织层面协调帮助项目组解决。让交付过程透明的示意图如图8-2所示。
图8-2 两头说清、中间透明
2.第二把火：过程审计和偏差控制
两头说清、中间透明，都是以“看”为主，并没有深入项目的内部进行管理。怎么才能确保项目按照预期的计划正常的进展呢？这就需要深入到项目的管理过程中去。
首先，虽然公司有各种各样的管理规范，但是在项目组中执行得怎么样并不清楚。因此，先要知道项目中的实际情况。为此，从组织级的层次对项目的执行过程进行审计。在事业部中设立了内部的项目监理，不定期对项目组进行审计，检查项目的执行过程和评估项目风险。监理检查出的问题作为过程缺陷，通过组织级进行干预，通过必要的手段持续改进，确保项目组能够不断改进过程。项目监理的另外一个任务，是对项目经理进行必要的过程辅导，横向传递各个项目组之间最佳实践，有效地共享知识。
过程审计干预了项目的执行过程，但是，对于项目执行的运行指标，还是没有最直接的控制，为此，另外一项举措是对项目进行偏差控制。
有了周报之后，PMO就有了项目的进展信息。因此，不光可以按照时间比对实际值和计划值，还能够比对“挣值”和实际值、计划值之间的差异，对项目进行绩效评估和预测（参见4.4节）。除了绩效指标，还可以分析质量的缺陷指标、变更量、离职率等关键指标，并将每个项目的状态用仪表盘直观地显示出来，如表8-1和图8-3所示。
表8-1 项目状态报表
（续）
有了报表，就有了项目情况的量化管理基础，PMO可以对这些指标进行判断，看看是否在偏差的控制范围之内。一旦发现偏差超过了安全范围，PMO则立刻深入项目着手调查原因，帮助项目组进行调整和改进，并持续进行跟踪直至恢复正常。偏差比较大的项目也向总经理进行预报，让高层领导提前有准备，提前防范和解决。
3.第三把火：项目经理任命
好的项目经理是成功的一半。项目经理的管理水平，直接影响着项目的进展，甚至直接影响项目的成败。小M已经不能直接管理项目了，要通过项目经理去管理项目。如果能够选择好项目经理，项目就能省好多心。因此，在立项的时候选择合适的项目经理接手项目，就是成功的一半。
图8-3 项目控制面板
但是，项目经理的选择是一件比较困难的事情。怎么评估项目经理是否合格呢？通过PMO的摸索，建立了一个项目经理的评估和任命流程。
第一步，述职。述职的目的是评估候选人是否满足项目经理岗位描述的要求。参加评估的人员包括公司相关高层、项目总监、项目监理，并可以邀请1～2名项目经理作为同行评审专家。通过多个人对项目经理候选人进行评估，会全面和准确些。
评估会议在两小时之内，过程如下：
■候选人介绍对项目的工作思路和方法。(www.xing528.com)
■审核人提问，考察候选人的素质和技能。
■候选人离场，最后由审核人交流讨论，给出审核意见和结果。
第二步，评估。结合候选人的过去经验以及述职中的表现，对项目的理解，给出指导性意见，并将给出评估结果，分为以下四种：
■通过。
■有条件通过：候选人必须完成条件中规定的培训或学习内容后才能获得正式任命。
■复议：候选人必须完成指定的培训或学习内容后，重新安排述职。
■不通过：不能任命，并由项目总监重新推荐人选。
第三步，任命。一旦通过评估，则正式任命为项目经理，向其颁发公司签署的《项目经理任命书》，同时获得必要的签字和审批权限；《项目经理任命书》到期后任命自动失效，项目因故暂停时，或项目经理中途因故离开项目，也要撤销任命。
第四步，签业绩合同。一旦正式任命之后，公司将与项目经理签订业绩合同。自签订业绩合同之日起，项目经理按规定的指标考核，同时享受浮动工薪待遇。项目经理任命书的格式如图8-4所示。
图8-4 项目经理任命书
利用项目经理的任命过程，可以充分了解项目经理的长处和短处，PMO在监控项目的过程中会加以注意。仪式感还是很重要的，通过这种方式可以增加项目经理责任感，并明确对项目的责权利。项目经理能顶起来的事情多了，项目中的烦人事就少了，这样就可以避免中途换将造成重大的损失。
4.火想烧得旺要靠柴
尽管只是几个简单的措施，但是在推进中还是遇到了很大的阻力。项目经理抵触情绪非常大，认为很多项目提前开工是因为迫于客户的进度压力，延期也是因为客户的原因不能按期结束，自己在一线面临着这么大的客户压力，后面还有PMO设置的这么多的障碍，很不公平。
小M完全理解项目经理的这些压力，这些情况都是事实。但从组织层面考虑，项目经理的职责就是要对这些事情负责，不能把困难当成借口，而要当成需要解决的问题。为了有效进行推进，从组织层面还是出台了几项政策：
第一点，调整了项目经理的激励政策。项目经理一旦接手项目，将享受一定比例的浮动工薪，但是浮动部分能拿多少，则根据项目的执行情况最终进行核算。这个举措将项目的损益与奖金挂钩，调动了项目经理的积极性，有了解决问题的基本动力。
第二点，是从行政上赋予了PMO几个重要的控制权：
■签合同需要进行合同评审，范围不清楚的情况下不签约。
■在立项的资料不齐或者没有通过立项评审的情况下，不能向项目组派人。
■项目完成之后，在交付物提交完成、核算清楚之前，不发项目奖金。
■项目周报必须按时提交，如果不能按时提交将视为过程缺陷，在计算项
目奖金的时候按比例扣除项目经理的奖金。
第三点，从工作方式和方法上，要求PMO进行角色的转变。行政上赋予PMO几个重要审批权限，是给了PMO尚方宝剑。但尚方宝剑是为了让PMO更好担负起职责的，而不是到处砍人的，最好的情况是不用才对。因此，PMO虽然是最终的审核者，但工作中应该谦逊地站在一个支持者的位置，扮演着资源协调者、问题解决者和工作指导者的角色。
第四点，调整了PMO中的部分人员，下了很大决心调集了几名一线的优秀项目经理加入PMO。他们在一线项目中“摸爬滚打”过，对一线的情况非常熟悉，说话能够切中要害，因此很有威信，能够服众。
通过这些调整，渐渐地使得PMO与项目经理之间的关系变得融洽和协调起来。三个举措有效执行下去之后，项目中的情况逐渐透明，项目总监的工作逐步有序。小M总算是知道为什么忙了。
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