按照S总的建议，必须建立一个公司级别的跨项目的执行机构——项目管理办公室（Project Management Office，PMO），这样才能从组织层面对众多的项目进行管理。
为了避免与项目经理的职责发生重叠，PMO成立的时候就非常明确，是项目经理的支持者和项目间的协调者，项目经理仍然是项目直接负责人。PMO的主要职责如下：
■统一管理各项目的进展，编写项目简报。
■跟踪需组织级解决的问题和风险，组织专题会议进行讨论和决策。
■负责项目组之间的横向资源调度。
■负责任命项目经理。
■项目之间的沟通协调。
■负责组织过程资产的收集和管理，共享知识、方法和经验。
■负责超出了项目经理的权责范围的事故、投诉等事项。(www.xing528.com)
从哪里入手作为项目群管理的切入点呢？小M想，需要解决的是S总的前两个问题。第一，不要让项目的状态不透明，让S总知道提心吊胆的原因是什么。第二个问题，项目为什么最后不赚钱。
因此，小M这次不急着处理问题了，而是先弄清楚问题的原因。通过到项目组的深入了解，并且与客户的不断沟通，小M发现了几个问题：
1）商务谈判时范围就没说清楚，因此预算的时候都偏乐观，随着项目的进展，不断地变更、变更，最终项目就超支了。
2）对项目的执行过程完全不透明，不知道项目内部发生了什么，一些问题长期得不到解决，积压之后变成大的问题集中爆发。
3）目前的项目核算，可以计算清楚实际投入和计划投入的差异，但是没有绩效管理，最终才发现超期和超支。例如，按计划每个月投入10万，实际上每个月也投入了10万，从财务数据上看不出问题，但是CPI却不知道，实际上只干了预计任务的50%。
4）项目结项之后匆匆散去，其实项目文档和资料没有收齐，也没有客户的结项文件，项目经理已经奔赴另一个项目，而客户经理来收钱的时候，面对一大堆问题没有能力解决，最后一笔款迟迟收不回，而这笔钱往往就是项目的利润。
问题找到了，该怎么解呢？
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