随着项目进入工作高峰，项目组人数增加很多，压力日渐增大。小M发现项目组的组员之间、小组之间发生冲突的频率也增加了，有的时候甚至在客户面前两个员工也会争执起来。
这时项目中已经聚集了公司各方面骨干，没想到这些高手之间更容易产生分歧。进行工作任务布置的时候，各个小组互相攀比和抱怨，一组声称已经满负荷了，而另外一组则马上指责说你们小组其实×××等几个人都没事情闲着呢。
这种情绪还会蔓延到各组的团队成员之间，大家相互推卸责任、即使滞后了也不做改进，拒绝加班。
更有甚者，有的成员竟然不经任何人同意就擅自离开项目组，并且声称不再回来。在这样的团队状态下，再先进的管理方法、再周密的工作计划都无济于事，因为计划根本无法有效推进，小组中的真实工作状况也难以弄清楚。
小M意识到，项目的团队管理出了问题。小M分头与一些对立的骨干进行了谈话，并且从中进行了调解，虽然表面上没有强烈的对立了，但实际上并没有改观，只是变成了更隐蔽的方式。(www.xing528.com)
小M急忙组织大家聚餐，希望将大家拉在一起缓和一下。但是大家纷纷找借口不参加，大部分人觉得“忙得提不起精神来，别再吃饭了，让我们晚上多睡会儿觉吧。”
小M请S总帮忙，他听说这个原来管理规范的项目组出了问题，立刻到了项目组。但由于不了解情况，只能说一些表面的话。表达了对项目组的重视，鼓励团队成员的责任感，谈了公司的企业文化，倡导信任和开放式沟通。这样的讲话对项目的作用微乎其微，有的人当耳旁风，有的人则猜测谁告状了，领导是来含沙射影地敲打人的，弄得项目组更加人心浮动。
如果不能很好地解决这些冲突，项目组将面临很大的危险。现在看来没有什么超人能救项目组，只能求助于团队自己了。
“如果一个组织需要天才或者超人才能管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须是这样一种形式：在一个由普通人组成的领导集体下能够正常的运行。”——彼得·德鲁克。
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