用真实数据掌握项目成本：案例分析

小M拿出课本，重新研读了成本管理的那几个指标。

■计划价值（Planned Value，PV）是指按预定工作进度完成某项任务而分配的预算。计划价值与特定工作内容相对应，并按时段分配。简单说，计划价值不仅说明每件事花多少钱，而且说明了每个时间点上应该花多少钱。项目总的计划价值被称为完工预算（Budget At Completion，BAC），也就是总预算。

■实际成本（Actual Cost，AC）是为了完成某项任务而实际发生的总成本。为完成任务所花费的任何成本都要计算进去，理论上AC没有上限。

■挣值（Earned Value，EV）是已经完成的工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。EV可以描述项目完工百分比。

以上指标如果统一用一种单位表示，都按工作量或都按直接成本计算，可以做出增量和累计曲线，从而判断项目的运行趋势。IT项目按照成本计算每个任务花了多少钱很难算清楚，但是，如果都用工作量来计算就好算多了。

小M拿出了财务数据，根据每周的报工人数，以及项目预算中每周预期投入人数，很快算出了计划价值和实际成本。

按照预算表，算上“十一”长假日历上项目总共需要21个星期，截至第6个周预期投入220人天，如果以“人天”为工作量单位计划价值就是220人天；而根据每周的报工数据统计到第6周实际投入了285人天，所以实际成本是285人天。

按照成本管理的指标，要想分析出项目状态好坏仅仅有计划价值和实际成本两个指标还不够，必须还要参考另外一个关键指标——挣值，也就是已经完成工作值多少钱。因为工作计划已经分解到了每人每天做什么，将已经完成的工作按照原来预计工作量加起来得到的就是挣值，实际算下来，截至第6周已经完成的工作的挣值是180人天。按照每周的进展，小M计算出了项目组至今累计的人力投入情况，见表4-13。(www.xing528.com)

表4-13 挣值分析表

从表中上非常直观地看到了实际成本已经超出了计划价值，而挣值始终低于计划价值。小M查看了超支的原因：

1）原来项目组里有两个软件工程师，刚开始启动的时候是来“凑数”的，项目启动之后本着培养人才的目的，小M并没有让他们离开项目，而是让他们打下手。2个人6周人工60人天，每人天1500元，超支9万元！

2）架构师第4周没有工作安排，但是小M觉得回去折腾一周要花差旅费，就没有让他回去，而是留在了项目组帮帮忙，超支1.25万元。

简单的两个举措造成了10万元的差异，小M确实没有想到。公司听了小M的汇报之后，说培养程序员不是项目组的职责，应该让程序员回到公司。架构师属于稀缺资源，每天成本2500元，小M虽然省了3000元路费，但是公司1周就损失1.25万元的挣钱机会，再加上1周住宿和补贴费用，从公司的角度看损失实在是太大了。

小M以前只觉得报工、成本核算等工作费时费力，还不知道有什么作用。听了公司的解释，终于知道成本管理对公司的意义了。