启动工作计划准备工作成果详细报告

小M和G总等PMO成员，根据《启动工作计划》在随后的几天里紧张地开始工作了。

1.确认项目范围

项目中范围包括了两大类：一类是产品范围，也就是应该覆盖的业务需求；另一类项目是范围，是为了实现项目目标所需要完成的工作。

第二类项目范围，大多是事务性工作。相对比较好界定，比如开发环境准备，系统安装调试，系统切换等。因为讨论的目的仅仅是界定需要做哪些事情，对于工作范围中理解的偏差，双方记录了下来，列为待决事项希望后续进行讨论，所以还算顺利。初步确定的工作范围见表3-3。责任矩阵中，P表示主要负责，S表示支持。

W老师建议，产品范围使用统一的功能清单进行确认。为了规范大家的工作，根据经验将功能的层级进行了统一的约定：

■第一层是子系统，指相对比较独立、完整的一组业务功能。例如：存款子系统、贷款子系统等。

表3-3 项目范围

■第二层是功能集，指在子系统内按照业务特性归集的一组操作。比如客户信息管理、利率管理、还款管理等功能集。

■第三层是执行单元，是指一次完成的一个独立业务操作，比如新增客户、修改客户信息、查询客户信息等。

这个简单的分类方法对于多个小组并行工作帮助很大，讨论不再像以前没有章法，工作成果也非常一致，效率很高。这就是经验啊！

2.粗略工作量估算

开发的工作量由于需求还没有最终确定，请W老师按照经验估算一下最高、最低、最可能三个值，作为基本的估算数据。对于项目范围内的事务性工作，按工作所需人数和大约持续的时间估算了工作量。汇总起来，得到了项目总体工作量。

小M向上级书面汇报粗略估算的项目总体人力要求。S总、W老师和公司几个专家一起帮助小M对估算结果进行审核，认可了估算的结果。(www.xing528.com)

3.人力资源配置

当前最重要的是确认启动项目的人力需求。小M比较详细地测算了启动之后需要的人员数量、各级岗位人员的技能要求、工作开始日期、工作结束日期等信息。S总确认之后，开始向小M的项目中派遣人员。

同时，事业部也开始根据估算数据从公司内协调和寻找资源，为后期工作做准备。客户方面，G总从各个业务部门调集所需要的资源，并约定下周一参加项目启动会。

4.客户沟通

《项目管理计划》整理出来之后，G总让高层领导在上面签字批准，这下项目组可有了“尚方宝剑”。小M、W老师在G总的带领下，逐个拜访客户各个方面的相关领导。

拜访内容一是让干系人了解这个项目，了解干系人对项目的要求和期待。二是提交《项目管理计划》，说明项目与这些部门的关系，并借此机会邀请他们参加下周一的启动会。

按照公司的要求，小M还确定了三名客户主管作为满意度调查对象，获取其联系方式（电子邮件、电话），通知了公司负责调查的部门。

5.确定开发过程

业务小组在W老师的指导下，进展非常有序：

■W老师与架构师、业务负责人一起，根据项目实际情况对开发过程进行裁剪，制定一个《项目开发过程》文件。按照项目的开发阶段，明确各阶段交付物，制定交付物的模板。

■对于需求分析过程的模板进行了确认和修改，并选择了几个典型功能作为案例，进行实际使用的演练和改进。

■经过演练之后，结合客户的特点对需求分析的过程进行了调整，制定了完整的模板、流程；演练的结果做成了“样例”，参加过演练和方法整理的人员成了可以培养和指导他人的“种子”了。

最后W老师与大家一起，将这些资料整理成了培训资料，准备启动会之后对所有参加项目的人员进行培训。