沃尔玛信息化神话：揭示现代零售企业成功关键！

沃尔玛的信息化策略在业界内一直得到好评，它是怎么一步一步完善自己的信息系统的呢？

沃尔玛创始人山姆？沃尔顿曾经说过，他主张不惜代价建立先进信息系统的理念其实很简单，“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售”。沃尔玛的神话无疑印证了信息化对现代零售企业的重要性。尤其是在信息技术大行其道的环境下，商战企业一旦落后，就会步步出错，直至被淘汰。

经营之初相对于其他大的连锁零售企业，沃尔玛开始发展时只是一个不起眼的竞争者，但这种态势在上个世纪末却发生了大的扭转。就在其他连锁零售仍旧以传统方式经营时，沃尔玛开始将重金投入各种信息系统建设。沃尔玛在信息系统方面投入的热情在全球的企业当中都可以说是首屈一指。该公司早在1983年就同休斯公司合作，将一颗耗资2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。至上世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它自身不过是一家纯利润只有营业额2％～3％的折扣百货零售公司。此外，沃尔玛还制订了“企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把电子商务和企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。通过新型的信息应用，沃尔玛的经营效率得到了革命性的提升。在沃尔玛全球的4000多家门店，通过该公司的网络在1小时之内就可对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。整个公司的计算机网络配置在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息采集整理和订货－发货－送货流程，并实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。

先进的电子通信系统让沃尔玛占尽了先机。曾有一种说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头AT&T公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。

1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，又走在了其他零售商前面。采用商品条码代替了大量手工劳动，大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60％的人工成本。20世纪80年代，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美最大用户。到上世纪80年代末，沃尔玛配送中心的运行已完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代，整个公司销售的8万种商品中，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％～65％的商品集中配送。

回头来看，信息化正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。分析人士指出，当时最强的连锁零售企业的信息化水平至少已落后于沃尔玛五年，也正是这五年的差距使得他们步伐越来越缓慢，终于被沃尔玛远远甩下。

中国的连锁企业在以很快的速度递增，通过兼并、重组等措施，连锁企业已经形成了几种业态相并存的局面，这使得连锁业的竞争也变得空前的激烈。要想在激烈的竞争中胜出就必须建立更加完备的信息系统，通过信息化系统的建立来来强化规模经济的优势。同时伴随企业信息化系统的应用，连锁信息化策略这一概念也开始普及开来，毫不夸张地说，谁掌握了及时、一流的信息，谁就会在竞争中胜出。

沃尔玛给中国连锁企业的信息化启示是什么呢？

我国连锁业的信息化因受信息技术的制约，发展速度一直较为缓慢，直至进入21世纪，一光纤通信、局域网、广域网、internet为载体的现代通信技术、网络技术、数据管理技术得到了极大的发展，使信息技术广泛渗入到了连锁业。另外，商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品也不断地融入到了连锁业，使连锁业信息化进程如虎添翼，进一步拓展了信息管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统连锁业的大量手工制单及只管金额不管商品和顾客的落后交易方式。由此可见，IT给连锁业带来了新的管理变革和流程优化（BPR），进而改变着我国连锁业的面貌和内涵，使发展大规模连锁化的零售组织成为现实。

目前我国大中型连锁业80％不同程度地采用了计算机管理，其中连锁型的企业占较大比重，这说明我国连锁企业管理者对于信息化策略还是有所注重的，但有资料显示，我国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2％，而国际零售巨头都在2％以上；从技术应用的程度上看，我国连锁业的信息化程度较低，不仅销售、管理、财务、客户关系管理及数据挖掘等系统的应用落后于国外企业，而且企业缺乏对市场、资金流、物流的总体控制能力。这说明我国的连锁信息化策略还很不完善，还有待加大投入。

从以上连锁企业信息化现状可以看出，我国连锁企业的信息化已经很普及，但普遍专注于操作层面（如收银、收货、库存管理）而在管理操作层（如供应链）的应用普及却很弱，缺乏战略级的信息化规划和应用，中国连锁企业有九大死结。

一是由于盲目投入大量资金用于信息系统的建设或项目的承担者缺乏整体规划经验而导致项目失败。

二是连锁企业总部无法准确、及时地了解各家门店的进、销、调、存等信息，也无法进行细致深入的沟通。(www.xing528.com)

三是连锁配送系统难以跟上经营速度，连锁总部对于商品的在库、在途控制水平低下，往往都是事后反馈，导致信息周转周期长，无法获知即时信息，从而使配送决策实施缓慢。

四是由于信息的滞后性，导致无法合理制定采购、配送计划，进而使销售受挫。

五是大量人力、物力浪费在资料的重复输入和简单的处理之中。

六是销售前端关键业务信息收集与反馈速度缓慢。

七是一线的促销与活动信息也无法快速反馈到连锁总部。

八是对于商品的评价与消费的动态研究信息也缺乏收集手段。

九是由于信息沟通障碍，对于人员的业绩考核无法顺利实施。

总的概括来说就是对信息的整体规划不合理、对即时信息控制程度低、没有量化的愿景和未来发展步骤；没有高水准的IT规划支撑新的业务、流程和组织扩展；没有清晰的业务和管理模式，IT建设的优先级不清楚；孤立的而非整体的运作模式；缺乏供应链协同和核心价值沟通；目标未与战略结合，没有成功的评估标准；没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施；未能恰当的权衡信息化需求，掉入IT厂商设计的推销陷阱。

连锁企业信息化是社会发展的必然。信息化的发展使连锁企业的内外环境有了很大的变化，因此它们要不停地调整自己，使自己符合信息化的发展进程，具体来说，信息化的影响表现在以下两个方面：

一是大环境的变化。信息技术使经济全球化的趋势越来越明显，诸如“地球村”之类的新名词，人们早已不再陌生，也就是说信息化正改变着人们的思想和行为。因此，连锁企业所处的环境在不是以信息技术为主的狭窄环境，而应该是一种以技术环境和经济环境为合体的大环境，连锁企业经营者应该在这种大环境下去思考企业的发展战略。二是竞争结构的变化。以互联网为主的信息化的发展使原有的五种模型（即：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价能力、卖方讨价还价能力）进行了重新组合，连锁企业的优势和劣势发生了极大的变化，从而加剧了竞争的激烈层度。三是顾客需求的变化。互联网的高速发展，使顾客的行为发生了极大的变化，他们越来越要求多种方式的消费体验同时进行，从过去单调的交易方式到自由选择，再到现在的网上购物等等，这都要求连锁企业要不断地去适应。

一是整个连锁行业的企业组织结构都在发生变化。由过去连锁企业的组织随着发展规模的增大，往往变得越来越臃肿，在管理要不断加大成本的投入，对于信息的反应很迟钝，降低了企业的核心竞争力。随着信息化的深入，使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平管理的方向发展，管理模式冲破了传统的概念，使组织结构更加灵活。二是营销方式的变化。互联网的营销以逐渐成为一种流行的营销方式，不仅传播速度快，而且效率高。连锁企业在网上提供服务的同时，在互联网上提升品牌形象、增进顾客关系、网上调研等都比无信息时代方便迅速。三是顾客服务形式的变化。顾客服务是提升品牌挽留顾客的不二法宝，在营销中占很高的地位。然而过去都是电话咨询、上门服务、设立服务网点的形式，成本较高，速度又慢。互联网为企业提供了快捷、方便的服务方式。