制度分权，指把权力分到某个职位。
领导授权，指把权力授予某下属。
制度分权与领导授权的区别：制度分权较稳定，是长期的。领导授权可能是长期的，也可能是临时的，可被收回；往往与管理者的能力、精力以及下属的特长、业务发展情况相关。制度分权是组织设计中的分工；领导授权是一种领导艺术，是一种调动下属的积极性、充分发挥下属作用的方法。
分权，指权力下放，责任也下放，下属须承担责任。
授权，指权力下授，责任不能下授，授权的领导须承担责任。另外，领导最好不越级授权。
案例 林某被任命为某公司环保部部长，全面负责公司的环保事务。某月的2号，林某的母亲去世，他把工作交代给他信得过的一位下属临时负责，匆忙回家奔丧。5号这天，因工作人员误操作，设备出现故障，大量未经处理的污水排入公司附近的湖泊，当地媒体立即予以报道。林某得知消息后赶回公司，奋战一昼夜排除了故障，但湖泊景区的怪味还是多日未消，还出现了大批死鱼，影响严重。政府有关部门给予该公司严厉处罚，公司董事会也对有关人员做出相应处理。事发时不在现场、事后能积极处理事故的公司环保部部长林某受到行政撤职的严厉处分。
案例 某公司总经理安排其助手洽谈一项重要的工程项目合同，由于该助手的工作欠周全，致使合同最终被另一家公司抢走。该总经理至少应承担用人不当与督促检查失职的责任。
案例 相对于曹魏和孙吴，蜀汉集团像股份制企业，刘、关、张是创始股东（所以相互很尊重，惺惺相惜，有难得的和谐股东关系）。盼星星、盼月亮盼来的“职业经理人”诸葛亮则是“首席执行官”。军师的权力很大，地位很高——升帐时，创始“股东”关、张也得侍立帅案前；“董事长”刘备也只能在帅案旁边，而且是孔明的右手边，搭一小案，或者只能有一只凳子坐坐。这种“所有权”和“经营权”相对分离的体制，使诸葛亮能够放开手脚施展自己的才华，蜀汉集团也迅速从弱小走向强大。
整体而言，蜀汉采用的是分权制度（君臣分权），军师的职位是固定的，军权也固定在军师手中，而且由于孔明的天才特点，行政权也由其掌握。乃至孔明去世后，蜀汉依旧沿袭这一分权制度——蒋琬、费祎相继掌管军政大权（只是不如孔明那样集中），他们死后，军权集中到姜维（时任大将军）手中。蜀汉采用分权制度，而且分权的程度很大，有其人和的基础，这几位大臣，谁不是忠心耿耿？也不是说曹魏、孙吴的大臣就没有蜀汉的忠心，只是蜀汉的这一情况比较突出。所以人们一般说，曹操占天时，孙权占地利，而刘备占人和。
孙吴和曹魏使用的是授权方法，常常战前拜一位大都督，战后收回军权，下一任大都督是谁，不得而知。周瑜的大都督之位比较固定——他的资历在那里，但孙权对其也有猜忌。曹操更是身兼“董事长”和“总经理”，主要原因是：一方面他太有才干了，能者多劳，别人做，他不放心；另一方面，他毕竟不是皇帝，没必要也不应该深居府中。(www.xing528.com)
然而刘备虽把“经营大权”下放给诸葛亮，但偶尔却又无端收回。如关羽死后，刘备不听劝告，意气用兵（也是因为兄弟情深，以至于极罕见地不顾丞相的劝谏，临时收回兵权，御驾亲征），发动彝陵之战，导致损失惨重。
不管分权还是授权，历史（如封建统治）与现实（例如企业管理）告诉我们，不能把“全线流程”的权力都下放给一个人——关键资源都集中到他/她这里。喜欢历史的读者应该能回忆起若干例子：封建君主这么做的可能的严重后果，即为自己找了一个挖墓人。在企业管理方面，巴林银行的尼克·李森、中航油（新加坡）公司的陈久霖、国储铜的刘其兵犯下的严重罪行也源于这种情况。
再举一个企业管理的小案例。
案例 在兰州拉面很火的时候，一位老板也开了一家拉面馆。他雇了一位拉面师傅，为了调动师傅的积极性，提出按销量分成。拉面师傅就往每碗面里放很多牛肉——能吸引顾客，卖得越多，他的提成越多。老板很不高兴，因为他需要承担更多成本，每碗面的售价里本来就没多少赚头，拉面师傅这么干，老板哪里能承受。老板只好采用传统的薪酬制度，即给拉面师傅发固定工资。但拉面师傅的做法让老板很生气——他在每碗面里放很少的牛肉，把顾客都赶跑了，没有回头客。师傅巴不得生意清淡，清闲地拿固定工资。
这个案例告诉我们：拉面师傅的权力太大了，成了业务的关键节点；他如果不自律，一个好的项目也会运营惨淡。[3]
【注释】
[1]指集团公司对该公司控股。
[2]单凤儒，金彦龙.管理学——互联网思维与价值链视角［M］.北京：高等教育出版社，2015.肖震.掘金微时代：移动互联网下的生存与制胜指南［M］.北京：科学出版社，2013：214，215.
[3]可以考虑底薪加提成，且提成与老板的利润挂钩，而不是与销量挂钩——类似12.3.1小节中的运输囚犯移民的案例，需根据到澳洲后的上岸人数支付船主酬劳，而不是根据在英国港口的登船囚犯数支付。
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