行为科学的发展从人群关系理论开始，而人群关系理论的提出又是基于霍桑试验。霍桑试验的结论：工人是“社会人”；满足工人的社会或社交欲望，提高工人士气，是提高生产效率的关键（关于员工满意度[3]的较早论述）；企业中存在非正式组织。
行为科学学派的主要理论如下。
1.马斯洛的需要层次理论
马斯洛（图2-4）的需要层次理论[4]，如图2-5所示。
图2-4 亚伯拉罕·马斯洛
图2-5 马斯洛需要层次理论中的五层需要
需要层次理论的两个基本观点：只有需要未得到满足才会激发人的动机；只有在低层次的需要得到满足后，较高层次的需要才会出现。第二个观点并不总是正确的，与不少现实情况并不相符。例如，李公朴和闻一多为了民族团结、为了避免内战、为了大众的幸福，不惜冒着被特务暗杀的风险，继续发表演讲，抗议发动内战。这就是放弃第二层需要的例子。西汉时的霍去病为了民族发展，为了国家的长治久安，表达了“匈奴未灭，何以家为”的志向，这是放弃第三层需要的例子。
运用马斯洛需要层次理论应注意的两个方面：
（1）满足不同层次的需要。管理者必须清楚员工当前的需要层次，针对不同的需要层次采用不同的激励方法。对高级需要，须从心理内部使人得到满足；对低级需要，须在外部环境、物质条件方面使人得到满足。
（2）满足不同的人的需要。不同的人有不同的需要，管理者须了解激励对象，针对激励对象的不同需要，采取激励措施。
案例 华为公司提出长期艰苦奋斗的口号——主要针对高管。因为高管的收入已经很高了，从人性的角度看，收入持续激励的边际效用递减；物质激励到一定程度，人们的需要就会转向重视休闲、生活的质量、家庭。人性如此，企业却不能这样。企业的高管如果都这样的话，就没人奋斗了，那么企业要不了几年就会垮掉。高管不奋斗怎么办？拿着股票退休，让出位置来，让奋斗者上去。这个竞争和淘汰是很残酷的，不这么做根本不行，否则企业就没有希望。
美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗对马斯洛的需求层次理论做了一定的修改，并将马斯洛的五个需求层次整合成三个：生存（Existence）、关系（Relatedness）、成长（Growth），简称ERG理论。ERG理论没有严格的等级，生存需求没有获得完全满足时，员工可以追求关系需求，三种需求同时起作用。当更高层次需求未获得满足时，人们可能转向低层次需求。当某种需求获得满足时，需求强烈程度可能不减弱，甚至变得更加强烈。ERG理论打破了马斯洛需求层次的不可逆性。
2.双因素理论
赫茨伯格指出，影响人的行为的因素有两类。
（1）保健因素——与工作环境有关，是保证完成工作的基本条件，如与上级和同事的关系、工资、工作安全、工作条件、社会地位、企业的政策、监督。如果保健因素的情况不佳，员工可能辞职，所以说保健因素是基本条件。例如，一个油漆车间里对人有害的物质很集中；又脏又吵；车间里，冬天的温度到零下，夏天到四十多摄氏度；工人的报酬又不算多；这样的保健因素就比较差。如果工人们多次要求管理层改善工作条件、提高工资待遇后，管理层仍不予回应，不加重视，那么将导致该车间工人的流失率较高，这对提高生产效率和产品质量都很不利。
2017年春节过后，一些快递公司的部分员工未返岗，导致一些快递站点的货物堆积，迟迟发不出去。因为这部分员工转行到饮食外卖平台企业送货去了，转行的主要原因是前者的工作压力大，报酬也只比后者的稍高一点。
当保健因素的情况较好时，员工的工作效率不一定就很高，也就是说员工不一定因为好的保健因素的激励而产生高的工作效率。这是因为员工认为大家都享受到这些，并不只是给自己的奖励。但是把一个工人从工作条件差的企业调到另一个工作条件好的企业，他的工作积极性和绩效很可能有明显的提高，起码在起初的一段时间里会这样。
（2）激励因素——以工作为中心，关于工作本身的因素，能激励员工提高绩效。例如，工作方面的成就感、工作本身的性质（工作有趣，如澳大利亚大堡礁护岛员的工作就是一个很有趣的工作）、个人发展的可能性、受到重视、晋升、责任等。
3.X，Y理论（麦格雷戈提出）(www.xing528.com)
（1）X理论：人的本性是懒惰的，大多数人好逸恶劳，仅用奖励不足以使人勤奋工作，必须严格管理，强制工作。要采用胡萝卜加大棒的方法。
（2）Y理论：大多数人是勤劳的，在好的工作环境（谷歌、微软公司的“五星级”工作环境）中人们愿意努力工作，承担责任。应创造好的环境，使员工的智慧、能力得到充分发挥。
图2-6 道格拉斯·麦格雷戈
4.“超Y”理论（洛尔施和莫尔斯提出）
不同的员工、不同的工作对管理方式的要求不同，管理者应根据不同的情况，采取不同的管理方式。在企业里，有的人希望用正规的组织与规章条例（大企业一般都有这些）来要求自己的工作，而不愿意参与问题的决策、承担责任。这种人欢迎上司以“X理论”指导管理工作。而有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造力的
图2-7 J.W.洛尔施
空间（在小企业或初创企业里常常有这样的空间），这种人则欢迎上司以“Y理论”指导管理工作。
5.Z理论（威廉·大内提出）
图2-8 威廉·大内
（1）企业管理者与工人的利益是一致的，两者的积极性可融为一体（泰勒也持与此相同的观点）。
（2）企业对工人的雇用应该是长期的（日本企业的传统）。
（3）鼓励工人参与管理。
（4）实行个人负责制。例如，海尔实行“人单合一”制度，每个员工须对自己的订单负责，每个员工就是一个“经营单元”。海尔又推出开放创业平台/商业生态圈，海尔员工以及海尔集团外的人员衍生成为小微企业，在这些平台上创业，为海尔带来商机和创意。
（5）上下级关系须融洽。
（6）全面培训职工。
（7）相对缓慢的评价与稳步提拔。“路遥知马力，日久见人心”就说明了这个道理。提拔太快不但可能给企业造成损失，也可能伤害员工。员工还未经历较多的磨炼和学习，还未经历过渡职位的锻炼，就被提拔到较高职位，这时巨大的压力、新环境、新任务、新要求很可能使他们无所适从，进而犯错误，甚至做出重大错误决策，给企业造成重大损失。这也会使该员工一下子丧失信心，失去进取精神，在这种情况下，快速提拔他/她的高层管理者很可能就毁掉了一个可塑之才。
（8）控制机制要含蓄——几乎没有人愿意被监视和严密控制，检测手段要正规。
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