【摘要】：1993年，三峡建设委员会和三峡工程开发总公司先后成立，三峡工程正式开工进入倒计时。这一年，三峡水文的经济落入最低谷，出现了从未有过的连续两个月发不出工资的情况，账上可流动的资金只有几千元。于是，三峡局趁热打铁，把精力集中于三峡工程的水文市场。通过这两次大的行动，原本矗立于三峡水文内外“两堵墙”都开始松动，三峡局的改革开始逐步深入。
1993年，三峡建设委员会和三峡工程开发总公司先后成立，三峡工程正式开工进入倒计时。这一年，三峡水文的经济落入最低谷，出现了从未有过的连续两个月发不出工资的情况，账上可流动的资金只有几千元。这种情况再持续下去，我们从业的三峡水文市场就可能会失去。
关键时刻，在局长戴水平的带领下，三峡水文局（以下简称三峡局）发动了三峡水文史上一次求生存、求发展的革命。三峡局党委发出了“大锅饭吃掉了主人翁的责任感，吃掉了职工的积极性，非改不可”的宣言，在局内试行经济承包责任制，将分配与业绩挂钩，多劳多得。1993年6月，三峡局努力找到了一个并非专业对口的项目——兴山县库区移民迁建地形测量，这给三峡水文人带来的不仅是经费，更重要的是闯市场的信心和勇气。于是，三峡局趁热打铁，把精力集中于三峡工程的水文市场。为获得三峡总公司的信任，局领导多次亲自上门，表现出极大诚意。1993年底，他们争取到了总公司布置的第一项任务——中堡岛水下地形测量。(www.xing528.com)
通过这两次大的行动，原本矗立于三峡水文内外“两堵墙”都开始松动，三峡局的改革开始逐步深入。1995年，三峡局走出了理论学习“一学二看三想”的第二步，一边调研取经，一边了解信息，找任务，闯市场。经过大胆假设，小心求证，一条走品牌战略，实现跨越式发展的思路渐渐清晰：分配改革以经济责任承包制为核心，责、权、利三者打包下放；将科技创新摆到优先的地位，保证技术设备逐年更新；立足于自身培养高素质的人才队伍；充分发挥管理的作用，使单位迅速向现代化企业靠拢；优化组合专业结构，形成六大基本专业，将专业优势最大限度地向市场优势转化。
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