对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍。企业管理者对绩效管理往往存在如下误解甚至错误认识：
（1）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。绩效管理的四大角色分工：
①企业老总：绩效管理的支持者与推动者。
②HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家。
③直线经理：绩效管理的执行者与反馈者。执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。
④员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
绩效考核是企业一项高端决策问题，考核的指标随着每年战略目标的不同，而不断更新，所以，高层CEO要把握主旋律。这样，提炼的KPI指标才更精准，一旦实现，就能够实现企业的整体战略目标。
另外，企业的所有工作都是为了完成销售目标及获得最高利润服务的，绩效考核的主体是业务部门，业务部门的直属领导，最了解市场，最了解一线员工。因此，企业人力资源部门要不断宣讲管理的重要性、绩效管理的作用等，引导业务部门经理参与绩效管理，成为绩效考核的推动者、执行者与受益者。
（2）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病，变相扣工资。绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这只是一种手段。绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
（3）重考核，忽略绩效计划制订环节的工作。实践证明：很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制订环节重视不够。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
绩效计划具有如下作用：
①绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。
②科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施。
③绩效计划为员工提供努力的方向和目标。(www.xing528.com)
（4）轻视和忽略绩效辅导沟通的作用。效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：
①管理者需要掌握员工工作进展，提高员工的工作绩效。
②员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持。
③必要时对绩效计划进行调整。
（5）过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用。定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然公正、公平，考核结果公正、公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
所以，绩效考核不是绩效统计，不可能面面俱到，而要求考评人发挥主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效考核者做出客观公正的评价。
（6）忽略绩效考核的导向作用。绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平、公正，只有公平公正才能信服，才能促使个人和组织的绩效提升。但追求绩效公平、公正，应以实现绩效考核的战略导向为前提。
事实上，绩效考核的指标都应该围绕实现企业战略目标而设定，如果有所偏离，实现目标会大打折扣，甚至不能实现。所以，管理者主要是做正确的事情，提炼出能够实现战略目标的最关键指标，培训员工按照方向正确的执行落实即可。
（7）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制。公平公正的进行以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题，避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。
（8）对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒。种下一颗组织再造系统的种子，五年以后，一定会还企业一片森林！不错，绩效管理是一个逐步完善的过程，开始导入，短时间看不出来明显的效果，也解决不了企业问题，因此，就有很多管理者便产生怀疑，执行起来打折扣，到最后，绩效管理中途夭折。
其实，多年绩效管理经验告诉我们，绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时对于促进和激励员工改进工作方法，提高绩效有很大的促进作用。但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，其效果是逐步呈现的。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发，扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终也会得到提高。
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