薪酬设计：避免常见误区，优化员工激励

1.业绩越好提成比例就越高

尤其是初创企业，如果没有规定一个上限提成比例，当企业各种成本（广告费用、产品配赠、物流上涨、人工成本等）增加时，就会出现亏损。

【建议】第一，设置最高封顶提成，最高与最低相差2倍。第二，设置“三级”提成制：最低目标完成提成（如15万元以内，提成1%）；平衡目标完成提成（如16万元～30万元，提成1.5%）；冲刺目标完成提成（如31万元以上部分，提成2%）。按照这种方法提成，对企业具有保护作用，同时，激励员工超额完成设定的目标任务。

2.同岗同酬

企业在设计每个岗位的薪酬结构时，一定要对具体的岗位进行价值评估，根据岗位人对岗位的贡献多少，来设定其基本工资等。

3.干部只发管理奖

许多企业误认为经理属于管理者，只能拿团队管理提成。其实，我们忽略了一个重要的环节，就是经理或者总监当初是从业务员开始干起来的，手上有一大批客户资源，而且他们都是业务高手，搞定客户的概率比一般业务员大得多。如果企业不让经理与总监做业务，拿开发提成，不仅是他们个人的损失，同时也是公司的损失。

【建议】经理或者总监级管理者必须带头做业务，而且，有月度与年度开发指标。这样做会起到很大的作用：第一，了解一线信息，为做好下一步营销策略提供有力的依据；第二，身为经理，是大家学习的榜样，可以手把手教业务员如何成交，起到言传身的作用。第三，目前，许多企业还达不到经理或总监不做业务的地步，应该全员营销，大量开发市场网络，提高销售额，提高利润率。

4.目标限度提成

企业将销售目标与底薪挂钩，其本意是想通过增加底薪激励员工实现业绩目标。但是，这样做会让员工没有安全感，压力会很大。

【建议】设计“三级达标提成制”。第一，最低底线法。如果完成月度销售目标的60%以上，即可获得当月的100%基本工资。第二，分阶段提成制。例如：完成业绩目标的70%以上，提成为10%；完成业绩目标的71%～100%以上，部分提成为12%；完成业绩目标的100%以上，部分提成为15%。第三，阶段目标冲刺法。例如：冲刺5 000万元，超额部分提成1.5%；冲刺8 000万元，奖励宝马X6一台；冲刺1.2亿元，奖励奔驰S500一台。

5.固定工资直转绩效考核

有的企业采取绩效与薪酬挂钩的做法。这样一来，员工在改制以后的总工资一定会低于改制之前的总工资。还有的企业，不管什么岗位，采取一刀切，这是不合理的。

【建议】不同的岗位类型应该设计相对应的固定工资及绩效工资。总之，绩效考核与薪酬机制改革的目的是激励员工突破业绩极限，实现企业的利润最大化。

6.底薪不考核(www.xing528.com)

有的企业只有固定工资，很少有绩效工资或者奖励机制，即使有，也是走马观花，流于形式。

【建议】企业应该进行数据化管理，即薪酬数据化、绩效考核数据化、企业文化数据化、工作分析数据化、财务数据化等，一切以数据说话。

7.无限工龄工资

很多化妆品企业执行了工龄工资制度，而且每年给老员工加一百、二百，以表示对其忠诚于公司的谢意，其实，没有必要。因为能力强的，不会在意这点钱，而是通过完成业绩，拿到年终分红，或者得到晋升加薪。

【建议】第一，再造“工龄工资制”，以绩效考核的标准进行晋级与加薪（把原来的工资分为五级）。第二，以“仪式+标准奖金（最多500元）”替代“老员工长期服务的工龄工资制”。第三，企业到定一个标准：上限500元，按照逐年渐减的办法执行。例如：第一年500元；第二年400元；第三年300元；第四年200年；第五年100年。最多五年停发，不再执行加工龄工资。

8.打包制

有些企业负责人什么事情都交给职业经理人：如何定薪、如何招人与用人、如何做营销策略、如何考核员工等，以致最后公司内部“派系林立”，员工只认经理，对公司的制度，对公司的机制，对公司的企业文化等毫无敬畏感。

9.限薪制

有的企业负责人在创业之初，身兼数职：总经理、销售经理、财务经理等，但是，给自己定的薪酬待遇却比较低。这样做的结果是，对外招聘人才时，会形成一个标准：总监、经理等职位的薪酬标准，低于负责人，最终很难招到公司需要的优秀人才。

【建议】第一，了解同行业的薪酬标准，制定适合本企业现阶段发展的薪酬体系，并且要与时俱进，不断完善与改进，形成对内体现公平性，对外体现竞争性。第二，充分认识人才的重要性。人才是资本，是企业发展的原动力，是第一生产力；企业要想发展，要想有竞争力，必须依靠人才。因此，企业在设计薪酬体系时，针对不同级别的人，给予不同的薪资待遇。（同一岗位，不同的人，所创造的价值是完全不一样的。）

10.私密红包制

民营企业有一个“通病”，就是喜欢私底下给员工发红包。每逢佳节或者年终，老板办公室是最热闹的地方，同时，老板也是最忙的一个人，忙着给员工发红包，结果大家都不满意。

【建议】红包可以发，但是，要有发的标准，要有考核的指标，要清晰地告诉员工发多少背后的逻辑是什么。薪酬本来就是一种心理的满足，不在于发多少，而在于其背后如何发的逻辑。所以，如何发比发多少更重要。