何为招聘需求？所谓招聘需求，就是养老机构为什么要招人、什么时候招、要什么样的人、如何去招等一系列问题。
通常，招聘人员只注重解决“要什么样的人”这个问题，而忽略了其他几个问题。即便是“要什么样的人”，也需要系统深入分析，而非简单地认为需要什么样的任职条件。
招聘需求分析直接影响招聘的方向、效率与质量。招聘人员前期对招聘需求的分析所花费的时间越多，后期招聘执行所花的时间就越少。
例如，某养老机构人力资源总监接到运营部的招聘需求表，该部门需要招聘运营部副总经理一名。人力资源总监接到招聘需求后，第一时间与运营部总经理林小姐沟通。沟通时人力资源总监了解到她希望招聘的副总经理是男性，需要具有旅居养老项目的运营能力，因为本养老机构将在海南运作一个大型的旅居基地……而这些信息，并没有明确写在职位说明书上，职位说明书只是说明了对招聘人员知识、技能、工作经验等要求。
试想，如果这位人力资源总监只是根据职位说明书了解用人部门的需求，而不与用人部门进行深入的当面沟通，那么他能了解到纸面之外的背景信息、附加信息和潜在要求吗？如果该总监完全按照招聘需求表的要求开展招聘，会不会影响招聘效果？会不会延误运营部的工作计划？
由此可见，不与用人部门深度沟通用人需求，仅凭一张用人需求表就去开展招聘，这是招聘工作的大忌！
无论是在大型的养老服务企业还是小型的养老机构，招聘需求分析都是一项必做的技术性非常强的系统性工作，大企业与小机构唯一不同的是在具体操作步骤中所采用的方法不同而已。总体来说，招聘需求分析主要有以下四步。
1.与用人部门沟通人才需求
沟通的目的是为了帮助用人部门更准确、更快速地找到合适的人才，所以，招聘人员与用人部门共同分析招聘需求并对该招聘需求达成一致共识，在后续工作中按照该招聘需求紧密配合开展甄选工作。
开始沟通的时候不要马上从招聘的岗位要求入手，而要从业务背景入手，包括用人部门的运作情况、业务痛点、未来的发展方向与策略、未来几年的发展规划、对人才的中长期需求是怎样的。
另外，有些隐性因素是容易被忽略的，其中，重要的一项就是团队风格。这是指在这个岗位工作的团队有什么样的沟通风格，要求新招聘进来的人具备什么样的个性，这种个性可能与其他团队成员的个性一致（相容性），也可能不一致（互补性），需要根据具体情况进行分析。
2.招聘岗位信息的整理与提炼
通过谈话收集的岗位信息一般都是零散的、表象的，需要整理和提炼。一般来说这些零散的信息可以整合成以下三个方面的问题。
（1）岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为有何要求？
（2）工作环境：工作节奏如何？对任职者身体和心理是否有特殊要求？(www.xing528.com)
（3）部门文化特点：部门领导性格是什么样的？部门工作氛围如何？
当然，招聘岗位信息的整理与提炼必须结合养老机构发展的需要和养老机构的企业文化：机构未来的业务发展方向是什么？业务发展对人才的要求会发生什么样的变化？机构倡导什么样的价值观？等等。
3.有效招聘因素的选择
通过对招聘岗位信息的整理和提炼，完全可以形成养老机构招聘需求，但这种需求是一种理想状态，以此招来的都是“完美”的人，而养老机构需要的是最合适的人。所以，必须提前考虑养老机构的实际需求情况，我们称之为“有效招聘因素”。具体如下。
（1）培养成本：某项能力在短期内进行培养的难易程度。易于培养的、可复制性的，很容易模仿的，可以作为选拔的次要标准或不予考察；反之，重点考察。
（2）人群区分度：某项素质在应聘者群体中的差异大小。差异很小的、很难区分优秀者者和一般者的，可以作为选拔的次要标准或不予考察；反之，重点考察。
（3）环境约束度：某项素质因环境因素对职责发挥的影响程度。约束度高的，导致主观能动性降低，可以作为选拔的次要标准或不予考察；反之，重点考察。
（4）可衡量度：某项素质能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的、很难说清谁好谁坏，可以作为选拔的次要标准或不予考察；反之，重点考察。
4.招聘需求分析结果呈现
完成招聘需求分析就像完成一部文学作品的正文，这时还需要加上封面和封底，才能算是一本完整精美的好书。所以，人力资源专员必须具备艺术感，把自己的招聘需求分析结果完美地呈现出来。一般分为三部分。
（1）岗位基本信息：岗位名称、在团队中位置、招聘人数、到位时间等。
（2）岗位职责要求：是指为了胜任岗位职责，要求任职者所具备的知识、技能、经验等基本素质。
（3）团队能力要求：是指为了适应养老机构发展和团队文化，要求任职者具备的性格特质、特殊能力、价值观等深层次素质。
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