渠道合作与冲突：解决、控制与竞争

不管渠道设计如何精良,渠道成员如何优秀,总会存在冲突,因为总是存在利益不同的主体。解决渠道冲突问题是渠道管理的重要内容。

(一)渠道冲突与竞争的类型

假设一个生产者建立了由批发商和零售商组成的垂直渠道,它总希望它们之间互相合作,因为合作能使整个渠道获得比各行其是更多的利润。通过合作,渠道成员对目标市场有了更好的了解,能提供更好的服务,能更好地满足需求。

但是,垂直、水平和多渠道市场营销系统的冲突总会发生。因此,渠道冲突按渠道类型可以分为以下三种类型。

1.垂直渠道冲突

垂直渠道冲突是指同一条渠道中不同层次之间的冲突。一家企业要求其经销商执行它制订的服务、价格和广告策略时,就可能产生冲突。例如,日本的折扣商店就以低于资生堂化妆品公司建议零售价的价格出售资生堂化妆品。

2.水平渠道冲突

水平渠道冲突是指某渠道内同一层次的成员之间的冲突。例如,某公司的特许经销商太多,距离又太近,以致压低了它们的利润。为了控制水平渠道冲突,渠道管理者必须建立明确有力的政策,并迅速采取行动。

3.多渠道冲突

多渠道冲突是指一个生产者建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品。例如,列维·施特劳斯公司允许它的牛仔服通过精心选择的几家百货店销售时,经营列维·施特劳斯品牌的专业店就十分不满。电视机制造商决定通过大型综合商店出售其产品也总会招致独立的专业电视机商店的不满。当一条渠道的成员销售额较大而利润较少时,多渠道冲突将变得更加激烈。

(二)渠道冲突的起因

区分引起渠道冲突的原因是十分必要的。解决某些起因比较简单,但某些则很困难,一个主要的原因是目标不同。例如,一家制造企业希望通过低价政策获得销售额的增长,而零售商则希望获取高利润,追求短期利益,这种冲突就很难解决。有时,冲突来自目标和权力的差异,例如,IBM利用自己的销售人员把微机销售给大客户,同时它的特许经销商也在努力向大客户推销。另外,地区划分权、销售信用也是产生冲突的起因,冲突也可能起源于对预期的形势判断存在差异,比如,生产者预测近期经济形势比较乐观,希望经销商经营高档商品,但经销商对经济形势的预期并不乐观。冲突还可能源于中间商对生产者的过度依赖,特许经销商(汽车经销商等)的经营状况受生产者的产品设计和定价策略的直接影响,这就很可能产生冲突。(www.xing528.com)

(三)管理渠道冲突

某项渠道冲突是结构性的,这些冲突刺激渠道随着环境的改变而改变。但许多冲突是因为功能失调,问题在于如何管理而不是消除冲突。下面是几种有效地管理冲突的对策措施。

1.确立共同目标

有时,渠道成员发现它们有共同的目标,如生存、市场份额、高品质、消费者满意度,这种情况通常发生在渠道面临外来威胁时,比如,出现了强有力的竞争渠道、立法的改变或消费者需求的改变。在这种情况下,紧密合作则能够战胜威胁,也可能使各渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标的价值。

2.渠道成员之间的岗位交换

在两个或两个以上的渠道成员之间进行岗位交换,即实行类似于轮岗的方法也是一项不错的措施。例如,本田公司的经理就可能会在其经销商那里工作一段时间,经销商会在本田的经销商对策部门工作一段时间。这样,当他们回到自己的工作岗位之后,彼此之间有了更好的了解,更容易从对方的角度考虑问题。

3.合作

这里的合作指的是一个组织为赢得另一个组织的管理者的支持所做的努力,包括邀请他们参加咨询会议、董事会等,使他们感到他们的建议被倾听,受到重视。只要发起者认真对待其他部门的管理者,总能减少冲突。但为了获得其他部门的支持,该部门不得不对其政策、计划进行修改、折中。

4.充分利用协会

也就是鼓励在企业所处贸易协会内部,或者贸易协会与贸易协会之间建立成员关系。例如,新加坡的家具设计中心就是家具公司和设计中心成立的协会,目的是使家具公司更好地了解公众,提高本地的家具设计水平。