从产品线宽度入手，优化营销策略，实现盈利增长

在市场营销过程中,企业必须面临改变产品线宽度的问题。如果企业增加产品类别能增加利润,则显示企业现有的产品线过窄;如果减少产品类别的结果是能增加利润,则显示企业现有的产品线过宽。在市场竞争中,产品线有不断扩展的趋势,原因是许多企业的生产能力过剩,便在产品类别中不断增加新产品,营销部门也会促使企业进一步完善产品线以满足消费者的要求。但是,在增加产品线的同时也增加了相应的费用,如设计、仓储、运输、促销等费用会上升。因此,企业应认真研究如何改变其产品线的宽度,以增加盈利水平。企业增加产品线宽度的策略有两种,即产品线延伸和产品线填补。

(一)产品线延伸策略

企业对产品线的延伸有三种方式,即向下延伸、向上延伸和双向延伸。

1.向下延伸

向下延伸,是指企业将原来定位于高端市场的产品线向下延伸,增加中低档产品类别。最初定位于市场较高端的企业可以选择将产品线向下延伸的策略。如果市场上低于本企业产品档次定位的产品销售很好,市场增长较快,企业就增加低端产品的生产和销售,这即是产品线向下延伸策略。其目的是增加利润,防止竞争对手的侵入,抵抗竞争对手在较高端市场的进攻。如施乐公司在20世纪80年代末以前一直没有生产小型复印机,但当佳能等在复印机末端市场有统治地位的公司与施乐公司在中型复印机市场展开竞争时,为了打败竞争对手的进攻,施乐也开始生产小型复印机系列来进军小型复印机市场。又如,五粮液酒厂在高端产品的基础上又逐渐向下延伸,开发了五粮醇、五粮春、金六福、京酒等产品。企业在采取向下延伸策略时,会遇到一些风险,比如,企业原先生产高端产品,后来又增加了低端产品,这样有可能使名牌产品的质量形象受损。所以,低端产品最好采用新的商标。

2.向上延伸

向上延伸,是指企业将原来定位于低端市场的产品线向上延伸,增加中高档的产品类别。企业选择向上延伸可能出于如下考虑:被较高端市场的快增长率和高利润所吸引;企业欲成为全线制造商;用新的、较高端的产品增加现有较低端产品的信誉。采取向上延伸策略,也要冒一定风险,如可能引起生产高端产品的竞争者进入低端产品市场进行反攻,未来的消费者可能对企业是否有能力生产高端产品持怀疑态度,企业可能需要培训或物色新的销售代理商和经销商。

3.双向延伸

双向延伸,是指企业将原来定位于中端市场的产品线同时向上、向下延伸,即同时增加高档与低档的产品类别。如马里奥特饭店产品线就是运用这种方法:普通的马里奥特饭店通过增加以“马里奥特侯爵”命名的饭店来吸引和满足高层管理人员,以原有的“马里奥特”命名的饭店来服务于中层管理人员,以“庭院”命名的饭店来服务于推销人员,以“美丽之所”命名的饭店来服务于度假者和经济收入较低的顾客。

(二)产品线填补策略

产品线填补是在现有的产品线范围内增加同档次、同一市场定位的产品类别或产品项目,如宝洁公司在洗发产品上就有潘婷、飘柔、海飞丝等产品。采用产品线填补策略的目的是取得超额利润,尽力满足经销商和消费者的需要,充分利用已有的生产能力,成为全线领先企业,堵塞市场漏洞,以排挤竞争对手。

1.产品组合策略

企业为满足目标市场需要,必须对产品组合决策做出调整。具体做法有以下三个方面:

第一,企业扩展产品组合的宽度。企业开发和经营市场潜力大的新产品线,扩大生产经营范围以实现跨行业的多角化经营。扩大产品组合宽度有利于发挥企业的资源潜力,开拓新的市场,减少经营风险,增强竞争能力。如海尔集团将原先的产品线组合从冰箱、空调等家用电器扩展到数码产品、厨房用品、建筑材料和生物制药等方面。

第二,企业缩小产品组合的宽度。企业剔除那些获利小、发展前景不好的产品线,缩小经营范围,集中资源来生产经营那些效益高、发展前景好的产品线,从而促进生产经营专业化程度的提高,向市场的纵深发展,提高市场竞争能力。如帅康公司就放弃了空调的生产,集中力量开展厨房电器的生产和研发。

第三,调整产品组合的相关性。企业对产品组合的相关性进行调整,一种方法是加强现有产品线的相互关联性,这样可以提高企业在有关专业上的能力,从而提高企业在某一行业、某一市场上的核心竞争力,巩固和增强企业的市场地位;另一种方法是减弱企业产品线的相互关联性,实行多角化经营,争取在多个领域占有市场份额,取得良好声誉。如春兰集团就从电器行业扩展到汽车制造等行业,这样做的好处在于:一是如果企业在某个产品线取得了良好的声誉,其后开发的产品线可以借势尽早进入市场,并得到市场认可;二是在市场需求多变的环境下,多角化经营可以使企业降低风险。

2.产品组合的优化分析与管理(www.xing528.com)

产品组合策略只能决定产品组合的基本形态,而随着市场需求和竞争状况的变化,产品组合中的产品线或产品项目在市场中的地位必然发生分化,有的产品在市场上会不断成长、发展,有的产品则会趋于衰退。为此,企业必须经常分析产品组合中各个产品线或产品项目的销售与营利情况,并采取措施促成产品的优化组合。产品组合的分析管理方法很多,但常用的主要有以下两种。

第一,波士顿咨询公司评估法,是由美国波士顿咨询公司发明并且被广泛采用。波士顿咨询公司评估法也称BCG法或矩阵图分析法,该方法是将企业的各种产品线或产品项目按照市场占有率和销售增长率的高低进行矩阵分类分析的一种方法。

销售增长率也叫市场增长率,是指产品销售增加量(额)与原销售量(额)的比率。分析中采用的市场占有率指标既可以是绝对市场占有率,也可以是相对市场占有率。绝对市场占有率是指企业的某种产品在某一市场的销售量(额)占该市场同种产品销售量(额)的百分比。相对市场占有率是本企业的绝对市场占有率与该市场最大的或主要的竞争对手的绝对市场占有率之间的比率。

按照销售增长率和市场占有率的高低进行矩阵分类,可将产品分为猫类(也称问题类)、明星类、金牛类和狗类四大类,如图8-3所示。

图8-3　波士顿咨询公司评估法

销售增长率高且市场占有率高的产品是明星类产品。这类产品在市场上畅销,而且很有前途,应当投入较多的资金,促进其迅速发展。

销售增长率高但市场占有率低的产品是猫类产品(也叫问题类产品)。该类产品不稳定,它可能变好,也可能变坏,因此对其应采取扶持发展的策略。

销售增长率低但市场占有率高的产品为金牛类产品。这是企业利润的最大来源,对待金牛类产品,企业应通过提高质量、增加花色品种和功能、降低成本等措施来延长其生命周期,使企业获得尽可能多的利润。

销售增长率和市场占有率都低的产品是狗类产品。狗类产品已无利可图,如无改善的可能,应及早予以淘汰。

第二,三维分析法。三维分析法如图8-4所示。

图8-4　三维分析

在三维分析图上,X轴代表市场占有率,Y轴代表销售增长率,Z轴代表利润率,这样就把企业产品划分为8个区域。处于这8个不同区域的产品,它们的市场占有率、销售增长率和利润率的情况如表8-1所示。

表8-1　产品组合分类

可以看出,企业最佳的产品组合在第1区内,因为产品的市场占有率、销售增长率和利润率都高。如果企业的产品处在第8区,这是最不利的情况,企业应决定将该产品淘汰。