市场领先者的竞争战略：守卫市场同时拓展新领域

美国学者菲利普·科特勒根据各企业在行业中所处的地位,把它们分成四类,即市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。这种分类方法被世界上许多国家和学者所接受。如图7-4所示。

图7-4　企业在市场竞争中的地位

(一)市场领先者的竞争战略

市场领先者是指其产品在相关市场中占有40%以上的市场份额,并且在价格变化、新产品开发、分散覆盖和促销手段上,对其他企业起着领导作用。绝大多数行业都存在一个公认的市场领先者,其他企业都承认它的统治地位。在美国,汽车行业的通用公司、饮料行业的可口可乐公司、快餐行业的麦当劳公司等就是该行业的市场领先者。在我国,从事电脑业的联想公司、生产电冰箱的海尔公司等,也是业界认同的市场领先者。

作为市场领先者,在生产经营活动中并不轻松,其他企业通常会抓住机会向它挑战,或者试图利用它的弱点。因此,市场领先者必须时常保持警惕,不断地进行自我改造,使企业充满活力,否则很容易错失良机而下降到第二位或第三位。

正因为市场领先者时刻会受到其他企业的挑战,所以,其也必须参与市场竞争。市场领先者参与竞争的目的主要是为了保持自己在市场上的领先地位和既得利益。通常采取以下三种战略。

1.扩大市场需求量

在市场上产品结构不变的情况下,市场需求的扩大,得益最多的就是处于领先地位的企业。因为市场领先者已有的影响力、品牌的知名度和广泛的分销渠道,使新增加的市场份额中有很大一部分比例仍为市场领先者持有。要有效地扩大市场需求,有以下三种途径。

(1)发掘新的使用者。即不断开发并激起潜在消费者购买和使用本企业产品的欲望。具体方式有:一是市场渗透策略,即在原有市场上,借助营销努力,使潜在消费者变为现实消费者。比如,说服那些很少或不饮用袋泡茶的消费者饮用该产品。二是开发新市场策略,是指开发新的细分市场,改变促销策略,将原先的非促销对象变为现在的促销对象,争取他们的购买。比如,原先主要在大中城市市场销售的化妆品,现在进入乡镇一级的市场销售。三是地理扩张策略,是将产品打入本产品尚未涉足的国际市场,比如,国产的电器产品销往欧美国家市场。

(2)开辟新用途。企业通过发现和推广产品的新用途来扩大市场规模,伴随着产品用途的不断被开发,使用的领域会扩大,使用量也越来越大。如美国杜邦公司最初研制的尼龙纤维主要用于制作降落 伞绳,后不断开发出新用途,如用于制作尼龙丝袜、衬衫面料、沙发椅套、轮胎和地毯等,使产品用途不断增加,市场规模也随之扩大。

(3)增加使用量。是在原有消费者总量不变的情况下,当每个消费者的使用量增加后,产品总的销量也将随之增加。比如,某食品公司将盛有调味品的小瓶盖打了许多小孔,使之不仅方便了消费者,又使人们在不知不觉中增加了消费量。

2.保护市场份额

在努力扩大市场需求量的同时,处于领先者地位的企业还必须时刻注意保护自己的现有市场份额不受竞争对手侵蚀。要保护好自己的市场份额不受侵蚀,市场领先者可采取适当的防御策略。

(1)阵地防御。就是在现有的市场阵地周围建立防线,防止竞争者的入侵。这是一种静态的消极防御,是防御的基本形式,但不能作为唯一的形式。如果把所有的力量都投入到阵地防御中去,很可能导致失败。对于市场营销者来讲,单纯阵地防御会患“营销近视症”。典型的例子是美国福特汽车公司当年一味地死守“T型车”,结果付出了沉重的代价,使得年盈利10亿美元的公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。

(2)侧翼防御。是指市场领先者在保卫自己的市场阵地之外,还应该在侧翼或易受攻击处建立防御阵地,特别是要注意保卫自己较弱的侧翼,不给竞争对手以可乘之机。如20世纪70年代,美国的汽车公司就因为没有注意侧翼防御,遭到日本生产的小型汽车的进攻,失去了大片的市场阵地。

(3)先发防御。也称以守为攻,是在竞争对手尚未进攻之前,先发制人抢先攻击。这种策略主张预防胜于治疗。具体做法是,当竞争者的市场占有率达到某一高度时,就对它发动攻击。或者对市场上的所有竞争者全面攻击,以使竞争者无隙发起攻击。如日本精工手表厂把它的2000多种款式的手表分销世界各地,不给竞争者以可乘之机。

(4)反攻防御。是在市场领先者遭到竞争对手发动的促销或降价攻势,或改进产品占领市场等进攻时,不能只是被动应战,而应主动反击侵蚀者的主要市场阵地,以切断侵蚀者的后路。一个有效的反攻策略是进攻到竞争者的市场阵地防守。如日本某公司抽调一批精兵强将向美国在东欧地区的市场发起进攻,美国人由于力量分散,在防守中节节败退,为确保市场份额不致受损,美国公司也抽调了一批具有丰富国际营销经验的人员,向日本公司的主市场即日本国内市场做战略性的反攻。由于国内市场人才匮乏,日本某公司大有抵挡不住美国人进攻之势,不得不急招在东欧市场的人员回国,使东欧市场重又回到美国人手中。

(5)运动防御。这一策略要求市场领先者不但要积极防卫现有的市场地位,而且要伸展到可作为未来防卫及攻击基地的新市场。这一策略可以使企业在竞争中有较多的回旋余地。如美国的雷诺和菲利普·莫里斯等烟草公司意识到社会对吸烟的限制正在加强,于是纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品等新行业中,实行多角化经营。

(6)收缩防御。是指市场领先者因为自己的业务范围太广泛,而使得自己的力量太过分散,面对竞争者的进攻,应该实行战略收缩,即收缩防御,放弃某些市场阵地,把力量集中到主要的市场阵地上去。如春兰集团原来主要生产经营空调器产品,后来又相继开发了电冰箱、彩电等产品,甚至还开发了汽车、摩托车等产品,由于生产经营范围太过庞大,拖累了企业的整体收益,结果造成企业的重大亏损,以致上市股票被停牌。后来,春兰集团采取收缩防御策略,把重心放到空调器产业方面,情况始有好转。

3.提高市场占有率

市场领先者一般都十分乐意通过提高市场占有率来增加收益,因为市场占有率越高,利润率也就越大。市场领先者在提高市场占有率时,主要采取的策略有:

(1)产品创新策略。市场领先者通过产品创新,可以有效地提高市场占有率。(www.xing528.com)

(2)提高质量策略。市场领先者不断向市场提供质量超过一般标准的产品,使企业获得质量溢价。

(3)系列品牌策略。通过扩大企业同种产品的品牌系列,采用多品牌营销,以抓住每一种类型的消费者。

(4)大量广告策略。企业通过高强度、高频率的广告来促使消费者经常保持对本企业品牌的印象。

不过,市场领先者在提高市场占有率时,还需要注意三个问题:一是引起反垄断的可能性,二是为提高市场占有率所付出的代价,三是单位产品成本是否会随市场份额的增加而减少。

(二)市场挑战者的竞争战略

市场挑战者通常掌握了30%的市场份额,在市场占有率方面名列第二,而且,该类企业正在为获得更大的市场份额而努力。因此,市场挑战者是在市场上居于次要地位但对市场领先者构成最大威胁的企业。如百事可乐公司之于可口可乐公司,福特汽车公司之于通用汽车公司,这些企业通常具有攻击性,以一种积极的姿态参与市场竞争,向市场领先者和其他竞争者发动攻击,争取获取更多的市场份额,甚至想取代市场领先者的地位。

市场挑战者在确定竞争战略时,首先是要确定挑战对象。一般有三种目标可供选择:一是攻击市场领先者。多数情况下,市场挑战者可以在市场领先者的领域仔细寻找那些未被发现的需求和消费者的不满,也可依据产品创新向领先者发动进攻。二是攻击与自己实力相当的企业。这类企业往往是市场经营不好又缺乏资源,市场挑战者可看准机会夺取其市场份额来壮大自己。三是攻击地方性小企业。市场挑战者可以通过收购兼并等手段夺取它们的市场份额,扩充自己的实力。

市场挑战者在确定竞争对象以后,还必须采用恰当的竞争战略,才能取得最终胜利。挑战者的进攻是多种多样的,主要有:

(1)正面进攻。就是市场挑战者集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻,攻击的目标是对手的强项而不是弱点。主要是在产品品种、质量、价格和广告等方面展开竞争。

(2)侧翼进攻。就是挑战者通过寻找竞争者的产品还没有覆盖到的市场空区或对手产品线留下的市场空缺,迅速用自己的产品加以填补。

(3)迂回进攻。就是当竞争对手的实力较强,正面的防御阵线非常严密时,市场挑战者可以采用迂回进攻的策略,特别是集中自己的优势力量攻击对手的弱项。

(4)包围进攻。这是一种全面的、大规模的进攻策略,市场挑战者要是拥有优于对手的资源,并确信自己的实力足以击垮对手时,可以采用这种策略。

(5)游击进攻。如果挑战者自身暂时规模较小,力量较弱的话,可以采用游击进攻策略。挑战者可根据自己的实力,针对竞争对手的不同侧面,进行小规模的、时断时续的攻势。

一般情况下,市场挑战者不管采用哪种进攻战略,都主要是围绕价格、产品、服务、渠道、广告等方面展开的。

(三)市场追随者的竞争战略

市场追随者掌握了20%的市场份额,该类企业只图维持现有的市场阵地,并不希望打破现有的市场结构。事实上,并非所有屈居次席的企业都会向市场领先者发起挑战,市场领先者也决不会坐视自己的市场份额被抢占而不闻不问。在领先者应战以后,一场恶战在所难免,很有可能会造成两败俱伤。除非市场挑战者确有制胜的把握,否则,这些屈居次席的企业采取追随领先者而非攻击领先者的策略,仍不失为一个较好的选择。效仿领先者,为消费者提供相似的产品,原则是在努力扩大市场份额的同时不致招来市场领先者的报复。

一般来说,市场追随者有三种可供选择的追随战略:

(1)紧密跟随。市场追随者在进行营销活动的各个细分市场和采取的营销组合策略等方面尽可能仿效市场领先者,亦步亦趋,以借助市场领先者的优势打开市场,在市场领先者获利时也能分得一定份额,但不从根本上去妨碍和侵犯市场领先者。

(2)有距离的跟随。市场追随者进行营销活动时,在目标、产品创新、价格水平和分销渠道等主要方面不是完全仿效,而是与市场领先者保持一定的距离。在某些方面保有自己产品的特色,争取与市场领先者保持一定的差异化。

(3)有选择的跟随。市场追随者根据自己企业的特点,为充分发挥自己的能力,在对市场领先者作全面的分析之后,有选择地进行跟随。这样做,既避免了与市场领先者之间直接的竞争,又能保持自己的特色。

(四)市场补缺者的竞争战略

市场补缺者掌握了剩余10%的市场份额,这部分市场份额是大企业所不感兴趣的小细分市场。每个行业中都有一些实力弱小的企业,如同小船在大海中远航一样。这些小企业也很难在大市场中长久维持,它们生存和发展的途径主要是寻求市场缝隙,拾遗补阙。市场补缺者主要是充分利用自身的特长来寻找市场中的缝隙并努力去填补它。

市场补缺者主要是通过专业化营销来占领市场缝隙。采用市场补缺者竞争战略的企业,主要采取的专业化策略有:按最终用户专业化、按垂直层次专业化、按消费者规模专业化、按特定消费者专业化、按地理区域专业化、按产品或产品线专业化、按消费者订单专业化、按质量与价格专业化、按服务项目专业化和按分销渠道专业化等。