丰田:现场改善+稳定员工=无贷款经营

1．持续改善与挑战

①永不满足现状的改善精神:“改善”一词因为怕翻译过后语感会发生变化，所以在海外也没被翻译成当地语言，20世纪80年代，随着丰田进入北美市场，“改善”一词在国际上传遍开来，现在已经成了国际用语。改善经常被误认为是一气呵成带来的巨大改变。但是丰田强调的是一种从局部到整体，消除一切浪费的持续不断改善。“沉默的技师”—丰田英二曾经说过：“不要机械地思考，即使是干毛巾，用智慧也能拧出水来。”

②继承发明家一样的挑战精神：丰田的历史就是挑战的历史。20世纪30年代，只是地方上一般企业的丰田自动织机工厂，成功进军汽车行业。当时连三井、三菱这样的日本大财团虽然受到了日本政府的邀请，但都没有进军汽车行业。1959年，专门生产轿车的元町工厂建成投产，当时丰田的轿车年生产台数是21124台，而元町工厂的年产能可以达到6万台。此时汽车的需求量急剧增大，正是这个机遇最终成就了今日丰田汽车。

2．“三现”原则

在丰田市内的丰田总部，丰田工厂和研究所远比丰田办公大楼要气派得多。对丰田来说，生产现场才是第一位的。丰田的改善就是基于现场的改善，在现场确认现物。改善后的成果要第一时间在现场得到确认之后，跟领导汇报的时候才更有说服力。丰田第五代社长张富士夫曾说：“无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。”解决问题的唯一方法，就是亲自到现场查看：员工是否遵循标准工作程序？是否遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？所有这些问题，都必须亲自观察，并在必要时暂停生产线。这些就是丰田“现场、现实、现物”的精神与行动。

3．建立充分尊重人性的学习型组织

“充分尊重人性”是指通过一系列的制度和培训，创造一个学习型的组织环境，帮助员工最大限度地发挥自己的能力。在当时的美国企业里，经营者和员工的利益是对立的，企业更加注重绩效和考核，一旦发生了什么问题，立即解雇员工，员工的积极性和忠诚度极其低下，劳资对抗严重。UAW（全美汽车工业联合会）的成立就充分说明了这一点。团队文化稳定的雇佣制度下，企业可以长期留住优秀的员工，员工也可以得到保障。经营者重视与员工的长期稳定关系，重视员工技能的提升，增加员工自身的价值。经营者不是高高在上的发号施令者，而是教练与顾问。他们的使命就是协助下属来完成任务，共同创建一个充分尊重人性的学习型组织。

4．“丰田银行”的经营现金持有量

丰田银行并不是实际中存在的金融机构，因为丰田汽车高达200亿～300亿美元的充足经营现金，这样规模的现金保有数额，比日本国内大型银行的现金保有数额还要多，而且丰田汽车公司凭借着它的巨额现金和影响力，与日本中央银行一样，发挥着维持日本金融体系的支撑作用，所以人们称之为丰田银行。丰田喜一郎及其领导班子一起辞职的经济危机促使后来的领导吸取教训，丰田汽车也一直视银行贷款的利息支出为不必要的营业成本，丰田于1978年确立了“无贷款经营”的方针，明确了自己的城池要靠自己坚守。泡沫经济的时代，在损益计算中虽收益增加，可因资金周转困难而倒闭破产的大型企业不在少数，因此丰田无贷款经营方针很值得借鉴。

5．把错误当做一种财富的企业文化

丰田汽车公司在2001年文件《丰田模式》中指出：“我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责于个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个教训中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。”大野耐一经常到生产现场实地观察，经常会问员工有否发现问题，当员工发现问题时，他不但不生气，还要对员工给予表扬，因为对于丰田来说生产过程中出现的问题恰恰就是改善的突破口，没有问题才是最大的问题。作为领导者，发现问题时，不应该只是追究责任，更重要的是从根本上找出错误发生的原因，引导并帮助下属解决问题。

丰田模式(www.xing528.com)

丰田汽车公司2001年文件

我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责于个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个教训中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。

6.努力创造客户满意的市场环境

以汽车行业为例，在创造客户需求的市场环境过程中，销售前的先行投资显得尤为重要。试想如果没有完善的道路设施建设，那么汽车在哪儿通行呢？如果没有取得驾驶证的人，那么汽车由谁来开呢？如果没有加油站和4S店，汽车出现故障了该怎么办呢？如果没有银行贷款，又有多少普通百姓能买得起汽车呢？丰田的“销售之神”神谷正太郎在丰田创业之初就拼命挖掘潜在需求。1954年12月，他买下东京立川汽车学校，用于培训丰田汽车的销售、维修人员并不断完善丰田的售后体系、二手车销售、汽车贷款和汽车保险等配套设施，尤其是1957年，开办了全亚洲最大的“中部汽车学校”。今天要创造明天的市场需求，销售的先行投资是必不可少的。

7.顾客第一

丰田的“销售之神”神谷正太郎将“顾客第一、经销商第二、供应商第三”作为经营的基本原则。只有顾客在消费丰田产品的过程中获得愉悦感，丰田的员工能够设身处地为顾客着想，及时为他们解决在汽车方面的问题，才能产生连续不断的消费欲望，丰田公司的生产才有可能持续进行下去；只有让经销商通过经销丰田产品赚到更多的钱，他们才会有较高的经销积极性，公司产品才不至于积压滞销。因此能够准确及时把握消费者需求的市场调研是必不可少的。1956年丰田成立了市场需求调查中心，准确把握顾客需求，积极研发新产品。

8．丰田信息共有化和汽车量产化

①信息共有化：20世纪60年代，丰田汽车规模急速扩大，企业内部的信息交流和传递出现瓶颈。丰田英二针对这一问题提出了“好东西要大家一起分享”的口号。丰田对某一种机型的发动机进行改善之后，很快就会对其他机型进行试验，如果可行的话，就会对所有机型的发动机进行这方一面的改善。

②汽车量产化：好的东西如果不能量产的话，也很难发挥其改变人们生活的能力。丰田花冠畅销全球142个国家，2003年全球用户已经超过3500万，有着“世界车”的美誉。2007年，丰田第十代COROLLA轿车在中国亮相，中文名从“花冠”变更为“卡罗拉”。10万元人民币左右的售价、先进的技术和品质让花冠成为家庭轿车的典范。1984年，中置发动机MR2的量产也让汽车业为之一惊。1997年，丰田油电混合动力轿车的典范—丰田普锐斯实现量产。普锐斯是世界首款量产的混合动力车，高燃油利用率、先进的环保理念和时尚的外形等让它的全球销量突破50万辆。

9．“先造人再造车”理念

丰田的“先造人再造车”理念实际就是人才育成理念，没有优秀的人才生产不出优秀的产品，制造产品的主体是人，这一理念一直鼓励员工进行持续改善和积极创意提案，育人造车，回报社会。丰田从成立之初到现在一直秉承着育人的理念，人才培养不仅包括管理者，还包括一线员工。花费大量时间和金钱来培养中层干部很好被大多数企业理解，可是丰田还愿意花如此多的精力来培养一线操作员工，因为丰田是在工序中保障品质，在生产过程中随时检查，不良品决不流向下道工序。提高品质、降低成本的改善活动等都是由人来进行的。所以造车必须先造人。