在第三章第五节，我们介绍了管理数据的建立。管理数据由两部分——“日常工作考核评估数据”和“业绩考核数据”构成。
“日常工作考核评估数据”可以根据需要设置若干项，这里延续第三章第五节介绍的评估项目：
1.年度平均签单率（%）
2.年度项目签单金额预测值平均达标率（%）
3.年度累计客户拜访量达标率（%）
4.年度累计新增机会项目数量或金额达标率（%）
以全部达标为100%，给上述四项指标赋予权重（该权重可以根据业务具体情况调整，比如在市场开拓期，第3、4项权重可以大些，而业务进入平稳期可以将权重平均）。由此，可以获得“日常工作考核百分比评估值”。举例来讲，某销售人员甲的日常工作考核情况如表4-14：
表4-14 员工甲的日常工作考核百分比评估值
表4-14就是在平均权重条件下，四项达标率指标分别为67%、78%、100%、86%时，员工甲日常工作考核百分比评估值为82.8%。图4-18以图形形式展示员工甲各分项考核的百分比评估值。
图4-18 员工甲的日常工作分项考核评估示意图
业绩考核达标率是以运营、财务等部门统计的结果为依据的客观业绩数据，一般这些数据为合同金额达标率、发货金额达标率、利润率达标率、销售费用控制率、应收账款达标率，等等，同样可以得到员工甲的业绩分项考核百分比评估值和与之对应的业绩分项考核图。
表4-15 员工甲的业绩考核百分比评估值
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图4-19 员工甲的业绩分项考核示意图
长期以来，在对员工做出全面评估方面，一直是管理层、员工、人事部门等各方面临的挑战。根据表4-14的“日常工作考核百分比评估值”和表4-15的“业绩考核百分比评估值”，可以得到员工甲在日常工作与业绩考核散点图上的定位（图4-20）。“日常工作/业绩考核”散点图，提供了一种量化的评估方法。
图4-20 员工甲在日常工作与业绩考核散点图上的定位示意图
如果我们将每位员工的定位放到一张员工“日常工作/业绩考核”散点图上，就获得了以数据为依据的对每个员工的定位。
图4-21定位了每位员工在公司统一的考核体系中的位置，同时直观地显示了员工在哪些方面存在不足。这就为员工自身改善和管理者帮助其改善提供了明确的方向。保留不同时期的数据，我们可以对比改善的结果，观察员工的变化。
图4-21 员工“日常工作/业绩考核”散点示意图
在员工管理方面，“日常工作/业绩考核”散点图是将所有员工放在同一数据考核体系上考核、评判，既改变了以往凭感觉的考核，也避免了考核标准不统一的问题。长期的管理实践中，我们看到不同象限的员工大致有如下的特点。
第一象限中的销售人员，在日常工作管理与业绩都比较好，这是我们期望中的员工。
第二象限中的销售人员，业绩不错，但对日常管理有种种微词；他们有经验，有很好的客户关系，对销售机会项目的进程有很好的把控能力；他们有自己的一套工作方法，对销售漏斗、工作计划等工具不感兴趣。这些人以老员工为多。
第三象限中的销售人员，日常管理与业绩均在50%以下，如果长期不改进，就是末位淘汰的对象。
第四象限中的销售人员，日常工作很努力，但他们往往是在客户访问量和新机会项目方面表现不错，但在销售预测达标率和签单率方面得分较低，因此业绩较差。这种情况多出现在新销售人员身上。
我们建立这种评估的方法，首先是要将销售人员的评估建立在以数据为基础的统一的平台上进行；其次配合每位员工日常工作与业绩分项考核的评估数据，明确其问题所在，有改善的方向；最终是要帮助销售人员提升能力，从而提升整个团队的业绩。至于必要的淘汰，也是建立在数据和统一评估平台基础之上进行的，保证了过程的相对透明和公正。
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