耗材销售管理的年度策略：平均消耗量分析和目标制定

关于耗材销售的管理，一直是销售中被广泛探讨的问题。这个问题的关键在于——如何确定耗材销售的目标。

一提到耗材销售目标设定，除了设定一个全年的总体目标以外，对于设定具体客户、具体地区、具体代理商……的目标，大家都觉得无能为力。理由是：耗材的使用量是被动的，许多情况厂家、商家甚至客户都无法掌握。

因为客户设备开机时间不好确定，所以无法设定目标；

因为客户的生产不正常，所以无法设定目标；

因为无法统计客户的业务量，所以无法设定目标；

因为客户的使用习惯不同，所以无法设定目标；

因为无法预期未来情况，所以无法设定目标；

因为客户的设备进入淘汰期，所以不能设定目标；

……

我们在第三章第一节中曾经提到，数据呈现四要素中，第一个要素就是要有明确的目标。而涉及耗材用量的影响因素很多，又缺少统计的模型或方法，要设定具体耗材销售目标是一件非常困难的事情，这也是困扰耗材销售业务管理和应用销售漏斗管理耗材销售的问题所在。这里的具体耗材销售目标，是希望能够获得每台设备一年的耗材使用量，由此可以计算出每个地区、每家代理商、每个客户的耗材使用量，从而可以设定上述每一个具体单位的耗材销售（或使用）目标。看来耗材销售目标的设定，由于涉及如此多的不确定因素，是一个无法完成的任务。

带着这个问题，笔者走访了许多有经验的销售管理者。在和一位交往十八年的公司总经理讨论这个问题时，他介绍了在管理耗材销售方面的一些做法。他们公司生产一种生化检测设备，该设备在2002—2003年抗击SARS和2020年抗击新冠肺炎的工作中都发挥了重要作用。这种设备在工作时需要使用耗材，市场上该设备主机的保有量决定着耗材的使用量，但是该设备主机的增长会随着主机保有量的增加而放缓，因此，在做好主机销售的同时，只有保持耗材的持续增长，才能实现公司要求的业务增长速度。在确定耗材销售目标时，他们同样也遇到了前面介绍的各种不确定因素的困扰，很难确定一个大家认为有逻辑性、合理的销售目标。经过多年的探索和总结，他们建立了一套行之有效的耗材销售的管理方法——计算每台设备年度耗材平均使用量，从而提供衡量每台设备耗材年度使用量的参考值；有了这个参考值，就可以建立一整套耗材用量的分类管理的参考标准和方法。下面具体来看这种方法：

首先，计算一个阶段（比如一年）每台保有设备的耗材平均使用量——当年总耗材销售额除以当年设备保有量，得到（年度）保有设备的平均耗材消耗量。

虽然只是一个看似简单的年度“耗材平均消耗量”，但它绕开了前面的种种具体的耗材使用量的影响因素，使得对耗材消耗量的销售管理成为可能。

1.制订下一年度耗材销售计划

用当年全国的年度“耗材平均消耗量”乘以下一年度拟议的每台设备的耗材使用量增长率，得到下一年度全国的年度“耗材平均消耗量”；

用下一年度全国年度“耗材平均消耗量”再乘以下一年度预计设备保有量，就得到下一年度耗材销售计划。

举例来讲：

2020年全国设备保有量是500台，耗材销售总金额是5000万元/年；

2020年全国年度“耗材平均消耗量”是：10万元/（台·年）。

2021年度拟议每台设备的耗材使用量增长15%，2021年全国“耗材平均消耗量”是11.5万元/（台·年）：

10［万元/（台·年）］×115%=11.5［万元/（台·年）］

2021年预计设备保有量是550台；

2021年耗材销售计划：6，325万元：(www.xing528.com)

11.5［万元/（台·年）］×550（台）=6325（万元/年）

同理，下一年度全国“耗材平均消耗量”，再乘以下一年度某地区的预计设备保有量，就得到下一年度某地区的耗材销售计划。

这种年度“耗材平均消耗量”的计算方法和用于制定总体目标的过程，在大多数销售团队都有应用，关键在于如何将这个数据运用到耗材销售的日常管理和销售漏斗中，这位总经理有他的心得。这里我们结合他的心得进一步探讨。

2.各地耗材使用量差异化调整

由于各地业务量不同，耗材使用量是不同的。有了上述方法，可以得到不同地区的年度“××地区耗材平均消耗量”的数值，用类似的方法，可以得到下一年度××地区的耗材销售计划。

另外，设备保有量是动态的，每年有淘汰，也有新增，需要对设备保有量做出适当调整；而新增设备对当年的贡献率是不同的，在具体操作时做适当修正即可。

3.客户耗材使用量的日常管理

上述方法最重要的作用不是在制订计划上，而是在日常管理中。这种方法让销售人员从纠结于具体客户的个体情况，转变为从整体上找到问题所在，针对具体客户的情况，制定具体的管理策略和方法。因为有了每台设备的“耗材年平均使用量”这样一个参考标准，就可以对具体地区、具体客户甚至每台设备进行管理。

首先，有了这样一个参考标准可以对具体地区、具体客户甚至每台设备的业务情况，做出在参考标准之上、持平和之下的定性分析。

有了定性分析就可以深入到具体地区、具体客户，甚至设备进行分类目标管理。比如，以保有的每台设备来分析：

对年度耗材使用量在参考标准之上的保有设备，如何保持这种状态，并适度增长；对已处于饱和状态的设备，要观察客户的业务状况，是否要增加新设备，展开新设备的销售过程；

对年度耗材使用量与参考标准持平的保有设备，要考虑如何合理提升耗材使用量，与客户探讨是否有扩大设备应用的空间，并协助客户实现扩大设备应用空间，从而增加耗材的使用量，最终推动新年度耗材用量达到参考标准之上的目标；

对年度耗材使用量在参考标准之下的保有设备，要和客户分析原因，如果是设备还没有真正发挥作用，要给客户更多的支持与帮助，因为一台设备不能发挥作用，对客户也是损失；在这种情况下，短期目标就是达到参考标准——平均水平。当然也有些客户真的是要退出的，这是正常情况，不可避免；销售人员的职责，是发现这类客户，及时将时间、精力、资源调整到有潜力的客户和新的销售机会项目上。

4.通过销售漏斗对耗材销售业务进行管理

首先，由于有了每台设备“耗材年平均使用量”这一参考标准，就可以对每个地区，每个具体客户，甚至对每台设备，设定销售目标值。

其次，在销售漏斗中录入根据客户在未来每个月耗材的预计用量，换算出的将签订的耗材采购订单值，就形成了“存量业务”，也就是处于第五阶段（参见本章第五节介绍的管理OEM或耗材业务关于90%阶段的内容）的机会项目的数据。这组数据，可以帮助我们直观地了解具体到每台设备的耗材消耗量的情况，并采取管理措施。

综合上述，销售漏斗中的机会项目数据与目标数据进行对比，可以衡量具体地区、具体客户甚至每台保有设备未来耗材使用状况和与之对应的销售状况，也可以预测未来的耗材销售业务发展趋势；还可以实现对客户耗材使用量的日常管理，及时发现问题，帮助销售团队改进工作，实现销售目标。

某公司的测试设备在市场上有八百多台的保有量，这些设备的耗材是通过十几家地区代理商供应的。在管理耗材业务的问题上，厂家与商家之间总是谈不拢。厂家希望耗材可以有一个稳定的增长，同时可以了解具体客户，甚至具体到每台保有设备的耗材消耗量，从而对耗材销售进行主动管理；而商家则提出本节开头介绍的种种问题，认为耗材的销售对厂家和商家来讲都是被动的，无法设定目标，更无法对耗材销售进行主动管理。

在讨论运用销售漏斗对耗材销售进行管理时，我们运用了“耗材年平均消耗量”的概念，根据每家耗材供应商实际管理的保有设备数，计算出他们应实现的年度耗材销售目标。销售漏斗系统为每个代理商开通账户，他们在销售漏斗中录入自己管理的保有设备预计每个月的耗材供应总量。这样厂家和商家可以依据销售漏斗中的数据，在一个平台上讨论耗材销售管理。对于预计的耗材供应量，同样有在参考标准之上、持平和之下的状况，大家可以据此分析解决耗材销售中的问题。

在上述基础上，可以进一步将管理推向每台保有设备，把每台设备当作一个客户。耗材供应商的销售人员，将他所管理的每台设备每个月要采购的耗材量当作一个机会项目的预测值录入销售漏斗中，得到一个时间段内（比如一年）的预计耗材采购量。根据我们前一节介绍的“对客户耗材使用量的日常管理”，在销售漏斗中就形成了对每台保有设备在一个时间段内耗材用量的数据。这就要求每个耗材供应商的销售人员，改变坐等订单的被动销售模式，深入客户，对每台设备运行的具体情况有所了解，根据在参考标准之上、持平和之下的分析，一台设备一个策略地进行主动管理。

上述方法实现厂家和商家在一个平台上讨论耗材销售管理，还可以深入到每台保有设备，对耗材采购量进行管理。对这个方法，厂家管理者、一些经销商一线的人员和软件设计团队用半年时间，共同进行了方案论证，实施可行性讨论，软件试运行，取得了一定的效果。虽然由于非技术原因，没能延续下去，但并不妨碍这是一次有益的探索。

本节我们用比较大的篇幅，介绍了“耗材年平均消耗量”的概念和一些耗材销售管理的方法，以及谈不上成功的在耗材销售中引入销售漏斗管理的实践，仅仅希望读者通过这样的探讨，总结出更多耗材销售管理的经验，同时探索运用销售漏斗对耗材业务进行管理，使之在耗材销售管理中得到有效应用。