在案例二的表2-4中有这样一栏“哪些信息可以印证客户所处的管理过程”，这些就是判断项目处于哪个阶段的要素。客户采购流程的每个阶段，都会有一些情况出现，形成销售工作的“判断要素”，产品、行业、客户类型等因素不同，判断要素也会不同。一个销售团队要总结以往的经验，把每个阶段的“判断要素”分别列出，同时列出这一阶段的关键决策者，销售人员要做的是有针对性地工作。这样，一个与客户“采购进展阶段”相对应的“项目进展阶段”就形成了。这是销售团队自己归纳、总结出来的，一定会容易理解，从而更容易执行。
实践发现，客户每个采购阶段都有其特征或判断要素，通过这些特征或判断要素可以帮助我们了解客户采购进展到了哪个阶段。在中国，进入国家五年计划的项目与民营企业采购项目的判断要素和工作进程是不完全相同的。
五年计划项目是规划在前，项目论证在前，资金到位、项目启动在后，关键点在资金到位，进入实质性项目启动和采购流程，因此绝不可因资金到位和项目启动在后，而忽视了前期技术储备和项目跟踪。
大多数民营企业是根据客户订单情况，决定是否需要立即进行采购；这就需要销售人员和代理商与客户保持密切的接触，随时了解客户的订单、生产、出货情况，对他们的需求做出及时的反应，并在技术上给予支持。
又例如，初步接触可分为“被动”和“主动”两种不同情况。客户通过电话、网上咨询、询价等方式联系到卖方，销售人员初步接触客户是被动的情况。但是，对于一位有经验的销售人员，他会更多地主动初步接触客户，进行销售。因为客户有采购计划和意向是有迹可循的，通过市场活动、行业会议等获得有关客户的信息，找出可能有采购计划的客户，展开主动销售。笔者工作过的一家公司，有经验的销售人员总结出两个经验：一是，凡新建广播电视大楼的电视台都有可能采购我们的设备，要早期做好项目跟踪；二是，电视台采购相关设备与其广告播出量和广告收入相关，因此销售人员会分析上一年度的广告播出和广告收入分析报告，针对有潜质的客户主动进行销售。
因此，在建立“项目进展阶段”的过程中，将销售人员在判断每个阶段时遇到的各种判断要素进行归纳、提炼和定义，最终形成一个判断的程序，可以有效地帮助销售人员规范思维和判断的客观性。实践中这方面遇到的问题是，判断要素设计者认为要素越多就越精确，因此将所有问题罗列，没有归纳和提炼，设计了大量的问题让销售人员选择；由于提的问题太多，让销售人员感到太复杂，造成反感，从而失去可操作性。
归纳“项目进展阶段”要素有两种模式，一是以每一阶段为一单元，根据销售人员的经验，设定三到五个具有显著特征的提示作为判断要素，当具有其中两个以上的要素时，就可以定义为销售进入了此阶段。以上述案例二某医疗产品厂商与客户“采购进展阶段”相对应的“项目进展阶段”要素表为例（见表2-4）：
第一阶段 确认需求——10%
医院有新大楼
重点专科建设
科室以旧换新
工作量增加
人员增加
有专项资金拨款
展会上咨询
访问公司网页或电话咨询
政策导向
新技术引进
……
第二阶段 论证方案——30%
经销商提供科室情况信息
科室收集厂家信息
技术参考、效益分析
要求介绍产品
……
第三阶段 审批方案——50%(www.xing528.com)
询价会
谈判会
要求提供技术、配置、价格等资料
经销商主动联系厂家
场地确定
……
第四阶段 采购流程——70%
医院咨询招标文件细节
网上看到公示文件
通知招标事宜
要求做技术澄清
……
第五阶段 商务谈判——90%
中标通知
商务谈判通知
提供或讨论合同文本
提出合同附件
……
第六阶段 签订合同——100%
要求确认合同及附件
确定合同签署时间和方式
……
这种方式的优点是可以帮助销售人员判断项目的进展阶段，甚至可以直接切入到相应的项目进展阶段。有经验的销售人员会比较喜欢这种模式。
另一种方式是将所有判断要素不分阶段，以可能出现的前后顺序逐条列出，由销售人员从上到下逐条选择，系统设定判断程序，自动生成“项目进展阶段”。这种要逐条选择的方式，使思维具有连贯性，判断由系统完成，更客观，对新销售人员有帮助。
其实，在确定“项目进展阶段”的过程中，有经验的销售人员都会有其判断的逻辑思维，他们对上述两种方式都不太喜欢，认为烦琐。之所以设置这样的功能，仅仅是希望销售漏斗在数据建立和使用过程中，对最不客观的参数能够有标准，相对标准化，让销售人员在建立和使用销售漏斗过程中，在团队讨论项目情况时，有相对的参考标准。
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