管理一直是一个热门的话题，这方面有许多论述和成功的案例。总结多年的实践，可以看到“管理”其实离不开员工类型，虽然其中有许多共通性，但在基本理念方面还是有差异的。
对于体力型员工从事的工作，有非常完整的理论与实践，建立了衡量方法与管理制度，有很好的管理和推广团队。以“精益管理”为代表的理论与实践，就是这方面杰出且行之有效的工具。它形成对体力型员工的工作进行严密和细致的督导，以保证他们“把事情做正确”。
笔者曾多次参加这方面的学习、实践，甚至在团队中组织过有关的“改善”活动，感觉受益匪浅。许多理念和方法运用到营销实践中，在规范营销工作流程和营销团队成员的行为习惯方面，取得了非常好的效果。
在多年的营销实践中，笔者一直在学习、探索对知识型员工工作的管理。虽然这方面有许多理论，也有许多经验总结，但要么非常抽象，要么不具有普遍性；没有看到像“精益管理”这样，有理论、有实践、有普遍意义又有专业团队推广的工具。究其原因，和知识型员工的工作属性有关。
弗朗西斯·赫瑞比2000年在《管理知识员工》一书中，对知识型员工这一群体的工作内容做了如下概括：
“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中也用到手，但只是用手将数据输入计算机，而不是用手扛一个50磅（1磅=0.4536千克）重的麻包。”[2]
知识型员工这一群体有一些共同的职业特点：[3]
（1）具有相应的专业特长和较高的个人素质。
（2）具有实现自我价值的强烈愿望。
（3）高度重视绩效或成果激励和精神激励。
（4）具有很高的创造性和自主性。
（5）强烈的个性及对权势的蔑视。
（6）工作过程难以实行监督控制。(www.xing528.com)
（7）工作成果不易加以直接测量和评价。
（8）工作选择的高流动性。
正是基于上述职业特点，要求知识型员工应具有很强的自我管理能力。而不断提升自我管理的能力，必须是发自员工内心的，是其在职业生涯中不断提升、不断完善、不断实现自我价值的过程。这一过程将伴随知识型员工的整个职业生涯。
企业只能协助和培养知识型员工不断提升自我管理能力，从而实现其自我价值。因此，企业的职责在于：
（1）建立“责、权、利”明晰的管理体系。
提升知识型员工的责任意识，从而自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益；
要提供良好的工作环境，让知识型员工在职责范围内的工作有自主决定权，得到企业和团队的支持与帮助；
对工作的绩效或成果，有明确的考核方法，对其工作和贡献在给予肯定和认可的同时，给予相应的物质激励；对无法实现“有效性”目标的人，给予淘汰。
简而言之，绩效或成果目标要明确；绩效或成果考核方法要规范；绩效或成果收入要具体；员工成长有空间。
（2）要建立有效的沟通机制，帮助知识型员工提升沟通意识，自觉地协调与各部门的关系。
（3）要建立“以人为本”的尊重知识、尊重人才的企业文化，充分授权，让员工感受到尊重与信任，从而有归属感。
（4）要建立监督机制，帮助知识型员工提升法律和诚信意识，自觉地遵纪守法。
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