汽车成本核算实施程序与成果分析

成本核算是从新商品的基本构想立案到生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。可将其基本的实施程序整理如下：

1.新商品的核算

汽车的全新改款通常每4年实施一次，于新型车上市前3年左右正式展开成本核算。针对每一车型（如东风汽车的风行、风神等），商品规划部门都设负责新车开发的商品经理（Product Manager）。以商品规划为中心，对商品核算构想加以推敲，制成新型车开发提案，开发提案的内容包括车的式样及规格（长、宽、重量、发动机的种类、总排气量、最高功率、变速比、减速比、车体构成等）、开发计划、目标售价及预计销量等。其中，目标售价及预计销量则是经与业务部门充分讨论（考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等）后而加以修订的。商品开发提案经决策层核准后，才进入决定成本核算目标的阶段。

2.成本核算目标的决定

成本核算参考企业长期的利润率目标来决定目标利润率，再用目标销售价格减去目标利润即得目标成本（Target Cost）。其公式为

目标销售价格-目标利润=目标成本

在进入商品开发设计阶段时，为实施成本核算活动以达到成本核算目标，以商品核算为中心，各部门人员加入商品开发计划，组成跨职能团队。团队的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员，该团队为一超越职能领域的横向组织，展开具体的成本核算活动，共同努力以达成目标。

成本核算目标=估计成本-目标成本

3.成本核算目标的分配

在开发中，将成本核算目标进一步细分，分配给负责设计的各个设计部门，如发动机部、传动设计部、底盘设计部、车身设计部、电子技术部、内饰设计部。但并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由成本核算人员根据以往的实绩、经验及合理计算等，与各设计部门进行数次协调讨论后才予以决定。除按功能分类，还可按成本费用形态类别（材料费、购买零件费、直接人工等）区分；甚至，开发设计部门为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本目标更进一步地按零部件类别予以细分。

4.商品设计与VE活动

成本核算活动的目标细分至各设计部门后，各设计部门即开始从事设计及VE活动（Value Engineering，价值工学；即透过分析调查商品的功能与价格，有助于降低成本及新商品开发的一种成本管理的科学手法，为成本核算活动的有效手法）。对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具有良好品质及机能的商品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要通过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则由各设计部门视其创意工夫而定。设计部门根据零件的目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据“试作图”实际试作。

通常企业内部与成本核算有关的会计部门主要有财务部（含会计）内的成本管理科及技术部内的成本核算科，前者的任务为策定目标利益案、估计内制零件的价格，是掌控整体实绩的事务部门，后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成情况、负责VE活动的事务部门。成本核算针对试作出的车型估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部门协力实施VE检查，依照检查结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本，未达目标成本则再实施VE、修改试作图。像这样地重复着：画制、修改试作图→实际制作（试作）→估计成本（估计成本如何随着设计变更而改变）→（未达目标成本）实施VE（如通过改善材料式样、零件数、加工方法、加工时间等）的程序（通常会经3次以上试作），直至功能、品质、成本的各目标皆达成，其设计作业方告完成，此时量产用的正式图面也完成。

目标成本确认达成，商品方能进入量产阶段。

5.生产准备及进入量产阶段

进入生产准备阶段，除检查确认生产设备及组装线的准备状况、决定具体的制造程序、决定商品售价及采购部门开始进行外购零件的价格交涉外，还须根据正式图进行最终试作，成本核算科执行最后成本估计以确认已达目标成本（若因商品问题或生产问题而未达成，则再实施VE活动）。通常，唯有当目标成本确认已达成，此新车型方能进入量产阶段（若允许未达目标成本的新车型量产，则即使该商品得以销售，也无法获得预期的目标利益，甚至可能导致亏损）。进入生产阶段约3个月后（若有异常，可能于最初3个月发生），检视目标成本的实际达成状况，进行成本核算实绩的评估，确认责任归属，以评价成本核算活动的成果；至此，新车型的成本核算活动正式告一段落。但要注意的是，成本核算中的目标成本尚有其他功能，即为制造阶段的标准成本（此为基准成本）的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。

通过对成本核算实施架构的讨论和对汽车的成本核算实施程序的探讨，可归纳出其具有下列几项特征：

（1）车型类别管理(www.xing528.com)

每种车型都设商品经理，负责新商品开发及新商品的成本、投资、制造、销售等各方面的工作。从责任会计的观点来看，设置专门达成目标成本的商品经理是有必要的，有助于切实、有效地达成目标。

（2）具市场导向且与利润计划结合

目标成本是通过目标售价减去目标利润而得。目标售价为考量市场状况后所订定出的具有市场竞争力的售价，目标利润则是参考企业长期利益计划所决定出的欲获得的利润；故通过目标售价及目标利润计算出目标成本，且以此目标成本为基础来管理控制开发、设计活动的成本核算，并非只有针对成本，而是整合商品概念、品质、企业的利润计划等的具有市场导向（市场导向与技术导向的详细说明）的成本（利益）管理手法。

（3）采用差额估计与差额管理

为决定成本核算目标（目标成本与估计成本的差额）而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减上因变更设计所导致成本的增减差额来计算。对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万元与要降低成本15万元的感受是不同的。像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间、省去许多繁杂的手续，还可以有效地估计成本，提高精确度。

（4）分配成本降低目标

将成本核算目标予以细分，分配给各设计部，能使降低成本的重点更明确，且各单位负责达成的成本目标及责任也随之明确。例如，新车型较现有车型总共要降低15万元成本其中5万元成本由A设计部负责降低，如同采用责任中心、责任会计制度会产生激励效果一样，采取将目标予以细分分配的方式，会使A设计部感受到较大的责任与压力，同时达成目标的效果也较可期待。

（5）不同职能领域的人共同参与、相互配合

以往新商品开发的程序几乎都是采用接力式，也就是先有商品的基本构想核算，再经开发、设计、试作、生产准备阶段。在这样的开发方式下，可能会产生开发设计出的商品不符合市场需求，或在试作、生产阶段发生开发设计时预想不到的问题等。成本核算并非采用接力式，而是以商品经理为主导，组成一个横跨各职能组织的团队，由团队的各成员适时提供必要资讯，协调合作（例如，设计部门执行图面设计及VE活动；生产技术部门预估生产条件、提供生产技术方面可能遭遇的问题，并借着沟通获知须做哪些准备或检讨工作；采购部门估计外购零件的价格、提前从设计部门获知各零部件的设计构想及其目标成本，并把目标告知给供应商，广泛募集改善提案，与配套供应商接触并探讨达成目标成本的方法；业务部门提供有关市场销售价格与式样等资讯，并对售价与式样的关系作调整：生产管理部门检讨生产地点及内外制；会计部门根据业务部门和技术部门等提供的资讯，告知目标成本、估计内制零件的价格，并随时掌控成本变化的情形等），共同努力去达成目标。成本核算的重要特色之一是开发过程呈橄榄球式，可避免上述问题，且因各阶段作业重叠，可缩短前置时间，开发出较符合顾客需求的商品。

但须注意的是，若欲顺利统合此种横向组织，则赋予商品经理很大的权力与责任范围，使其占有重量级地位及角色是必要的。

（6）配套供应商的参与

将成本目标进一步按零件别分类，采购部门把各零部件的设计构想及其目标成本（目标采购价格）告知给供应商，要求配套供应商降低成本，并广泛募集改善提案、与供应商共同探讨达成目标的方法。即从核算设计阶段开始，与配套供应厂商成为一体，协力合作、降低成本，以达成成本目标。

（7）会计人员的参与及角色

在成本核算的实施过程中，会计人员所扮演的角色是不容忽视的。例如，编制中长期润计划、设定目标利润、计算目标成本与成本核算目标、估计成本、评估成本核算活动的实际达成情况等，都需要会计人员的共同参与。

成本核算并非完美无缺，导入时应予以配合修正。通过以上的探讨，得知成本核算的实施上具有多种特色。虽然在成本核算中扮演重要角色之一的“配套供应商的参与”是汽车企业独具的特色，且实施成本核算也并非完全没有副作用，如实施过度可能导致供应商疲惫、设计人员压力过大及组织内冲突等，但成本核算所拥有的其他几项特色却有其不可忽视的意义。尤其在现今顾客嗜好渐趋多样化、竞争日益激烈、自动化日趋普及、进入制造阶段后成本可改善的空间日益受限的环境下，成本核算所具有的几项特色更值得参考选用。

本节要点

汽车成本核算是检验商品规划针对未来汽车商品发展趋势而进行的经济性的计算，其成本核算结果是设计开发的产品能否成为企业利润商品的重要评价指标。