零部件商品规划安排中的战略与流程

在零部件商品规划安排过程中需要注意采用整车企业先期战略规划和控制计划。采取主动开发意识，前期参与；有效运用前期规划工具，避免事后更改；欧美汽车企业将零部件商品规划与质量控制安排同步进行，具体如下：

1.APQP（先期产品质量策划与控制计划）

APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己商品要求而制定的《先期产品质量策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商商品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了商品开发流程的代名词，其主要过程如图8-5所示。

图8-5 APQP产品质量开发五阶段图

由于APQP是美国三大汽车生产厂商的要求，全球大部分汽车生产厂商都认可此标准流程，或在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充或说明，但德系汽车生产厂商（如德国大众）则会要求自己的供应商按自己的VDA标准来做。

2.VDA4.3批量投产前的质量保证（项目规划）

德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩展，制定了第3部分，即VDA4.3《批量生产前的质量保证——项目规划》。

德国人追求开发过程和生产过程的高质量规划，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期规划，他们提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑’之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理。其主要过程如图8-6所示。

图8-6 VDA4.3的主要过程

与APQP相比，VDA4.3最突出的特点是：更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过关注新商品和过程的持续提问式评审，有系统地和尽早地准备不符合改善的措施，以达到最终顾客满意的目标。

3.日产的联合新商品质量步骤（ANPQP）

ANPQP以QS9000APQP《商品质量先期规划和控制计划》为基础，并且同样划分为5个阶段，如图8-7所示。

图8-7 ANPQP的5个阶段

第1阶段的目标是组织并计划商品开发项目；第2阶段的目标是确保供应商商品和加工设计满足质量、成本和供货要求；第3阶段的目标是确保商品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认；第4阶段的目标是完成商品与加工开发，确认制造流程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求；后SOP阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，如减少流程更改以在系列生产期间不断提高客户满意度。

4.PSA标致雪铁龙的商品开发流程

由于法国的汽车工业质量管理体系（EAQF）对商品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理的要求，它主要体现在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择；通过商品和过程的控制实现质量保证（AQMPP）；量产阶段生产商品的质量控制。而对于商品开发来说，最重要的就是AQMPP。

针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对商品和过程的逐步鉴定QPPP（简称Q3P）。Q3P主要由以下过程组成：①商品设计阶段；②样品确认阶段；③定义正式化阶段；④代表性零件的生产阶段；⑤过程未经确认的车辆生产阶段；⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段；⑦按批次商品化车辆生产阶段；⑧商品化批量生产阶段。

与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防控制；对商品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估促进前期商品/过程开发及认可。其主要特点如下：(www.xing528.com)

（1）开发团队化

在强调团队合作的今天，团队对一个项目越来越重要，一个项目的成功与否往往也取决于开发团队。一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、商品技术精通的项目组长，稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的有领导支持。这样才能消除商品项目开发过程中“各自为政”的弊病。

（2）多品种少批量商品开发的项目，以“标准化”为导向

当前汽车车型的更替越来越快，像“老三样”那样经久不衰的车型似乎越来越少，同样的市场，变化多端的车型促使零部件厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下几个方面：

①零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的商品可以借用同一个零部件，不同的车型借用相同的商品，零部件的通用最大限度地减少了模具开发费用，而同时最大限度地减少了资源的浪费、缩短了商品的开发周期。

②测试手段的通用化：体现在系列商品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测费用就变得相对低廉。

③生产工艺的标准化：主要体现在同一系列商品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚为“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。

提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期与主机厂或顾客保持最紧密的联系，否则等汽车车型确定以后就为时已晚了。

（3）具备主动开发意识，前期参与

目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，汽车车型确定后，主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图样/实物进行商品开发，这样新商品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要使主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从概念设计开始，将主机厂商品尽量地引向零部件标准化的方向，这就是主动参与的目的。

任何项目，前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个零部件组来说，越早参与车型的开发就越利于零部件的开发；而对于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。在技术上体现在敢立潮头，在对整个系统的了解和掌握的基础上，使零部件的开发具有前瞻性。

（4）有效运用前期规划工具，避免事后更改

新商品不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验，如FMEA，运用头脑风暴的方式，集众人智慧于一体，为最大限度地减少各种改动提供了保障；再如设计评审，这就犹如制作一扇质量门，把失误拒于质量门外。

（5）工艺与技术结合，同步开发

工艺与商品本来是不可分割的整体，而在某些时候工艺比零部件商品开发本身更为重要。有了好的零部件商品，必须要有与之相符的生产工艺。现在有些企业将工艺与商品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若脱节则会严重影响商品开发。在这种情况下，零部件项目管理的同步工程就显得格外重要。

新品开发的项目管理在不同的环境下，还有许多不同的方式。如何利用有限资源，以最快的速度、最有效的方式、最少的缺陷，保质保量按时完成新品开发，直至顺利量产，这才是零部件项目管理的任务所在。

项目进度计划：项目正式开始前，前期的沟通交流可能已经进行了很多，根据需要，在设计商品方案时，应该制订初步的项目计划，在计划中明确各系统（部门）在个节点的事项、工作时间期限。项目立项后，具体的项目进度计划应该立即制订，该计划应该包含商品开发的计划、各系统（部门）计划、对应职能人员的分工和职责、外协加工和协作供应商的工作计划和分工。

如某整车企业的A01项目计划就是一个很好样板，据了解，该项目在前期的沟通和交流中，由于整车企业的项目要求明确，配套电子零部件企业在项目RFQ初期阶段就已经有一个初步的项目计划准备、大概的资源需求、主要部件协作的分工方、零部件商品的设计开发时间节点等；当A01项目正式启动后，整个项目计划再进行细分，其中包括零部件商品的计划要求、零部件商品设计（结构、电子）开发、分供方模具设计、模板件制样和确认、软件设计、各阶段成型样品的确认（手版、模板、OTS、小批量等）、阶段性评审的计划内容，对整个计划作一个大的纲领，分系统地同步实施，职责分明，计划同步。

本节要点

在零部件商品规划安排工程中需要注意采用整车企业先期战略规划和控制计划。有效利用美国、德国、法国、日本的先进前期规划工具和质量管理方法，进行规划。