商品规划：未来3-5年路标与模块化设计

1.机会识别阶段

对企业的目标市场进行调查，分析、识别来自目标市场具体的机会信息，形成机会描述和下一阶段优先级排序所需的市场数据信息（新商品机会的市场规模、市场增长率、竞争程度和获利潜力情况）。

2.项目评价和优先级排序阶段

本阶段的任务包括：

①优先级排序，选择参与竞争的细分市场领域，并使之与企业的核心能力相适应。

②选择能支持企业的竞争策略的汽车商品类型，能为企业带来经济成功的项目。

③对所筛选出的项目进行权衡组合，使之与企业的核心能力和竞争策略实现全局性相匹配。

④输出未来3～5年商品的规划路标。

3.分配资源和时间阶段

对优选项目组合逐一进行资源分配和开发时间安排，使企业的资源得到充分的利用，也使规划的商品能得到最好的实施。

4.制订项目计划阶段

根据规划项目和资源分配的情况，作出下一年度详细的项目计划；并做好项目实施前的各种准备工作，如项目环境、项目预算等。

随着科学技术水平日益提高，科学技术作为企业核心竞争力的地位毋庸置疑，但现代经济要求企业必须做到快速、高效，才能获得最大的市场，随之得到企业最大的利益。这时，一个企业的管理水平就显得尤为重要，管理水平就体现在企业的流程上，是残酷的竞争中制胜的关键。现代化的企业在管理方式上应该向模块式流程化的方向发展，这是现代企业效率制胜的法宝。现代的科学研究与技术开发联为一体，形成了科学、技术与生产的一体化过程，所以应该对新商品的开发有更完善的流程约束。

首先，车型技术定义是新车开发过程的第一步，也是整个开发流程的指导。汽车商品技术定义要严格，碰撞安全、排放、油耗等国家强制性要求要有严格可靠的技术对应方案，同时兼顾汽车商品的市场定位，对标车型，提出合适的汽车商品定义，找到最终销售环节的商品卖点，成本性因素也要在定义阶段提出，如新车某些部件可以借用成熟老汽车商品方案。汽车商品的定义是一项技术工作，它需要有前瞻性、严密性。一旦商品定义形成了，要减少定义性问题的反复与修正，才能保证在后续的商品设计开发中的系统性和高效率。这就要求商品定义阶段要考虑周全，要有前瞻性的技术预测，技术方案的评估要严谨，适应市场需求。新车型的定义性评估要提到重中之重的地位。根据开发经验，开发过程中时间节点的滞后往往都是由定义阶段的失误与评估不严密造成的，后续开发过程中再修正调整，导致开发周期延长，影响新商品投放市场的时间，给企业带来了巨大的经济损失。在竞争激烈的汽车行业，新商品开发周期的滞后使企业面对稍纵即逝的机遇时后悔莫及。所以，技术定义的评估一定要有系统性、客观性、广泛性、可行性、可持续性、创新性、经济性。

其次，开发流程中的时间节点、人员投入、资金匹配、物资保证四个环节要做到协调一致，避免出现不必要的浪费。企业商品的竞争中，利润成为企业追求的最终目的，有价值的商品不一定能给企业带来利润，制约因素就是成本，而当代企业开发投入的成本成为企业日益关注的焦点，因为商品的材料、加工设备、物流等的成本因素都日渐数字定式化，所以商品成本的竞争就是开发过程的成本竞争，所以现在的商品开发流程已经成为一种技术价值。

最后，开发流程中要融入模块化的设计开发。“模块化”一词似乎在生产过程中被看成是一种先进的理念，其实在设计开发新商品过程中完全可以借用生产中的模块化方式。模块化首先是将工作任务分类的一个过程，先根据工作的内容将其划分出类别，形成多个子模块，然后每个子模块都有相应的负责人把关。子模块工作中，设计人员按照形成的设计开发手册模板，严格、科学地模板式开发，进行设计工作，这样就可以很好地借鉴以往的经验，避免以往的错误重现。正规的模块开发手册模板使技术经验成为真实性的理论，便于研发传承。

记得以前合作交谈中，一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。”其原因是企业的成功绝非出于偶然；它建立在实实在在努力的基础上，即时反映到管理上，而且以同样的方式使它维持下去。管理有一个主要目的：使企业经历时间、人员的变动时仍能持续下去。一个管理优良的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。模块式流程化的科学研发管理，是企业可以追寻的方向，是现代化汽车企业要经历的一个过程。

3.2.3 商品规划的架构

商品规划的实施有一套系统的、科学的流程。简单来说，商品规划的执行包括前期对流行资讯、市场资讯、竞争资讯三大资讯的收集分析，初步确定商品规划的提案，然后开发设计部与销售部共同开会讨论市场需求、目标客户群、品牌的通路评估、制造生产线评估、竞争对手评估，通过分析讨论的结果对品牌精神进行检视，理清存在的问题后确认汽车商品规划书，整体商品概念便已形成，在概念车主题、色彩、材质、风格、波段计划都确定的基础上展开研发设计，再到生产和销售，包括生产计划、销售计划、销售策略、促销方案等的制订。

汽车商品规划可从体、面、线、点的结构来进行架构：

1.体

体的表现形式是品牌，品牌必须要理清品牌原型与品牌的定位，清晰自己是谁，自己的位置在哪里，深刻认识品牌属性，为品牌的经营树立起观念上的认识、找准位置、明确方向。在分析自身的同时，还应对竞争品牌的情况加以认真分析研究，使自己在竞争中的比较优势能够真正得到确立。

2.面

面，即商品的外形，确定风格方向，明确年型概念风格与系列方向。

3.线

线，即商品的风格。主体风格确定后，发展出各系列小主题与设计元素，做小系列、小规划。

4.点

点，即商品的特色，将设计细化到色彩、车身面/内辅料的运用，流行风格的应用，设计细节的选用。商品规划“体——面——线——点”的架构，就好似盖房子，先将房子的框架搭好，再看选用什么样的材质，再思考室内设计最后具体至一砖一瓦。

汽车商品的设计不单单是汽车设计师的事，因为汽车设计师大多都是感性的，他们对汽车的设计更多的时候是凭感性创作，所以很多汽车设计师并不了解汽车市场、不真正了解顾客的需求；另外，相当多的汽车设计师“功力”不是那么深厚，对一些细节的处理等方面并不是特别精通。多种因素导致汽车商品设计不能只靠汽车造型设计师，所以汽车商品规划也不仅仅是企业技术中心及汽车设计部门的事，在汽车商品规划执行过程中，汽车商品规划部跟销售部的沟通显得尤其重要，两个部门各有分工，又需紧密合作、全力配合，汽车规划的实施可以归纳为“八大步骤五大会议”。(www.xing528.com)

（1）步骤一：研究

收集流行发展趋势资讯，对长期资讯及短期的资料进行收集。长期资讯属于预测性的信息，如汽车造型、色彩、内饰面料、车型及配件设计的资讯会，为汽车品牌选择的发展方向提供参考。同时，设计部还要对汽车造型、色彩、内饰面料及配件设计外形及细部进行研究。

要对市场及竞争对手的资料进行收集。首先要对汽车商品销售情况进行分析，针对本年汽车商品开发，要用前一年或两年的商品销售数据来分析汽车商品畅销和滞销的原因。其次要对消费者进行深度分析，要找准目标客户群，准确了解消费者的年龄、职业、收入及常出入的生活场所等情况，因为年龄可设定顾客的职业及家庭收入及可消费的价格，日常出入的生活场所可设定商品比率及推广方式等。

案例：某汽车品牌一直认为自己的商品目标客户群是45岁成功的白领家庭，结果导入商品规划后对目标消费者进行调查时，才发现目标客户群是32～35岁的家庭主妇，才意识到商品需要提升时尚度，且对车型的自动化配置要求更高。

在对目标客户群准确定位的同时，还要对消费者的消费动态、购物形态的转变、由社会议题造成的消费心理趋势等进行分析，并再次对竞争汽车品牌的情况进行分析，了解竞争汽车品牌的相关商品动向及新的销售方案等。最后，销售部门还须对销售渠道进行评估，并检视汽车品牌形象、品牌定位是否已通过商品展示得到传达。

（2）步骤二：综合分析报告

提交最新的包括车型、流形色彩、配置、社会议题的资讯报告分析。社会议题会影响年度概念的提炼，年度概念又会影响车型流行色彩、配置的运用，特别应注意车型后市场用户配置使用资讯，环环相扣。还须提交对跟随品牌的分析报告，对跟随品牌的分析不能只停留在表层，要深入到其造型、色彩、系列、风格、细节的研究分析，要明确学习对标品牌，要具体学习其长处。这样会更明确、更有方向，必要时还可采购样车进行性能对比、运用分析。

销售部门此阶段须考虑汽车使用地区南、北方市场的差异，提交最新的商品结构计划说明及定价策略分析报告。这个阶段属于资讯整合交换期，须召开商品规划执行中设计部门与销售部门的第一次会议。此次会议销售部门可通过设计部门提交的报告来了解最新的资讯，而设计部门可通过销售部门提交的商品结构计划及定价策略来规划商品结构及面/辅料的价格带。双方进行分析讨论，提出问题，理清问题。

（3）步骤三：提出年度商品规划概念

商品规划部门对销售部门提供的市场及消费者情况要充分加以了解，并综合已收集整理的资讯，提出商品规划书。开始构建年度核心概念，并围绕此核心收集视觉图像；根据视觉图片发挥创造力，来讲述一个故事，用故事为顾客营造一个迷人的、让人难以忘怀的空间，用图片将商品设计与生活连接，用文字来描述规划主题；包括前面所提到的商企概念文字、销售广告文字及零售文字。此外，流形色彩计划的讨论，内饰面料、标准配置的收集，色彩与内饰面料的搭配组合，款式及廓型的分类以及配件采购计划与分类设计计划的制订也是非常重要的工作。

销售部门也要不断地汇总目标客户群的一些反馈信息进行分析，并与商品规划部门商讨上市波段计划，不断地进行市场调查统计分析，参与样品采购。有些企业会认为采购样车是研究部门的事，其实不然，销售人员作为代表市场、代表消费者的一方，也应参与样车的采购。在此过程中，须召开设计部门与销售部门的第二次会议。通过会议使销售部门了解设计部门关于本年度商品开发的灵感来源、表达的主题、配置、内饰用到的装饰、配件等，设计部门也可通过会议了解消费者的动态，明确上市波段的计划，便于时间的掌控、设计师任务的分配。

（4）步骤四：商品系列规划展开

这个阶段已进入到设计展开的部分，主要包括汽车总成和各系统及车身内饰面、底盘种类的统计，企业重要设计元素的运用等工作。

技术部门在这个阶段已介入，设计师与销售人员的沟通非常重要，现在很多汽车企业都存在设计部门与销售人员相互抱怨的问题，设计师认为销售人员没能提出自己想要的理念，销售人员认为设计师不懂用户需求。在这个时候进行年度风格与流行的讨论是很有必要的，规划部要进行合理的规划与协调。

（5）步骤五：样车评比

品牌运作中，“系列审图、系列审版”是科学的操作方式，不少汽车企业在审图及审年型版时没能做到这点，审图时不看搭配效果和结构款式，审年型版时也是如此，不按系列搭配整体角度来审，这里取消一件内搭，那里取消一件装饰，结果车型出来后，不成系列、缺乏统一、搭配性不强，到终端的后果就是不好销售，连带销售不强，业绩不理想。所以在车型审图时尽量用与正确相似的造型，在进行造型样车及年型修正时须邀请销售代表或商品规划部门的代表一同参加审核，这是设计部门与销售部门的第三次会议。销售代表会站在市场及消费者的立场提出比较有建设性的意见。在此阶段，审年型版通过后就可进行成本估算了。

（6）步骤六：销售商大会与品牌形象筹备会议

在商品开发工作基本完成阶段，设计部门与销售部门须着手筹备订货会，此阶段，两个部门的第四次沟通会议极其重要。

设计部门须提出商品规划核心精神和设计重点，与销售部门进行沟通，将商企的精髓向销售人员进行传达，品牌的销售从某种意义上来说有两种：内部销售和外部销售。内部销售就是设计师在样车出来后将其推广给自己的销售人员，每年最终是由销售部门推广给客户的，如果车型系列不能为内部销售人员所接受，他们又如何能说服客户来订车呢？所以销售部门在接到商品规划的精神传达后要着手准备塑造品牌形象，将商品理念进行传达。设计部门要筹备宣传画册和搭配手册的拍摄。在年品订货会时，一套科学的订货手册有助于提升订货量，在准备订货手册时也应将商品规划导入进来，将汽车陈列、摆放方式等体现在车型订货手册里。销售部门还须就视觉空间与陈列广告进行沟通。

（7）步骤七：销售商大会前沟通与确认流程会议

订货会前设计部门与销售部门以第五次会议来商讨确认订货会的流程及双方各自的分工及配合。设计部门须制作商品规划介绍的相关资料，订货会时向客户宣导，目的在于使经销商能够读懂当年商品。设计部门还要部署好订货会汽车展示的流程及系列车型的搭配组合。销售部门要规划好订货会的整体流程，导购流程和订车原则的说明等方面一定要注意细节。汽车订货会并不单是卖商品，也是把企业品牌文化传递给经销商的一个很好的窗口，人员素质、会议议程安排等都至关重要。

（8）步骤八：销售商大会结论统计与修正作业

商品规划执行到此阶段其主要工作是销售商大会结束后的数据统计及问题点修正，进行到大批量生产。

以上所述是汽车商品规划的八大步骤五大会议，可以看出，汽车商品规划是将企业实际运作的各个环节串联起来，围绕一个目标使各个环节都能发挥出最大的功能，企业品牌运作过程、汽车商品规划贯穿始终。

汽车企业在导入执行商品规划项目的过程中，目睹了其在运作过程中的困惑，也看到了导入商品规划后的变化，如商品规划系统流程的建立、各环节沟通顺畅、各部门工作效率提高、业绩提升，最主要的是企业品牌定位的检视。品牌定位的检视使企业更清楚自己想要什么。企业应一如既往地本着“实用、实操、实效”的经营理念，整合时尚咨询资源，推动中国汽车企业从成功走向成熟！

本节要点

汽车商品规划草案是企业进行商品规划的胚子，它需要建立在汽车商品实际销售应用的基础之上，它反映企业规划发展的意图和市场需要，是汽车企业规划创新能力发展的纲领性文件草案。