1、先声夺人，争取主动
“先发制人”原来是说兵战中的双方，先发动的处于主动地位，用以控制对方。后来也泛指先下手争取主动。
厚黑经营者采用的“先发制人法”，就是在商战中，利用人们‘先人为主”的消费心理，采取“先声夺人”的办法，抢先一步，出其不意，攻其不备，在气势和实力上制服对方，争取主动，稳操胜券。
大西武公司在多年前就采取先发制人的战略，抢先一步以崭新的姿态设置“不动产顾问室”。把你的住址、姓名、想买的不动产、希望的条件等资料储存于电脑中，隔一天再把适合你条件的待售土地和公寓，列在“待售不动产报道”单上寄给你。
要卖不动产的人，到该室登记之后，也可以轻易而迅速地获得满意的结果。因此该顾问室每天都宣告客满。另一方面，该公司又大登广告征求会员。由于会员可得到更满意的服务，为此每个月平均有200多人申请加人。尽管不动产业的竞争相当激烈，但是该公司由于做法独特，出尽风头，因此业绩相当不错。
1984年7月，我国与突尼斯STAP公司就建立化肥厂事宜进行接触，双方敲定利用秦皇岛港优越条件的项目。到10月份，科威特也参加进行联合创办化肥厂。在第一次三方谈判中，科威特石油化学工业公司的董事长出席，此人很武断强硬，一上来便说：“你们以前所做的工作都没有用，必须从头开始。”
当时，不仅中方，就是突方朋友也傻了眼。要知道，仅是编制可行性研究报告，中突双方就动用了10多名专家，耗资20多万美元，费时3个多月才完成。要全盘否定，一切从头开始，显然是毫无道理的，是一种企图居高临下的强硬策略。然而，却没有人敢驳斥这位董事长。他的威望太高了。他在科威特的位置仅次于石油大臣，他还是国际化肥工业组织的主席。
沉闷的气氛笼罩着谈判桌。谁掌握谈判的主动权将在沉闷气氛消失的一瞬间决定。但就科威特董事长敢于制造这种气氛的策略而言，大家都很清楚，如果中方和突方只要稍有退缩忍让的举动，必然促成董事长采用一硬到底的计谋，从而在接下来的谈判中牢牢控制局势走向。
中方的一位参加谈判的市长在琢磨如何打破这沉闷的气氛，同时在那一瞬间一步到位地争到自己应有的权益和气势。
这位市长猛然间站起来说：“我代表鄙国地方政府声明：为建该化肥厂，我们安置了一处接近港口，地理位置优越的厂地。也为了尊重我们的友谊，在许多合资企业表示要得到这块土地使用权时，我们都—一拒绝了。若按董事长今天的提议，事情将要无限期地拖延下去，那我只能把此宝地尽早让给别人。很对不起，我还要料理别的事情，我宣布退出谈判。下午，我再来聆听高见。”
市长说罢，拎起皮包就走。半小时之后，一位处长跑来找市长，兴高采烈地说：“真灵！你这一炮放出去，形势急转直下，那位董事长当即就说，请市长回来，我们强烈要求迅速征用秦皇岛的那块厂地。”
对于强硬的对手，不妨用“黑”来对付，先声夺人，争取主动，反而往往能收取一步到位的奇妙效果。
2、兵责神速
为了达到“罂’的目的，厚黑经营者非常重视“兵贵神速”。
1979年9月，福建闽侯工艺厂厂长万冠华准备到贵阳参加全国旅游内销工艺品会议。傍晚，一个刚回厂的供销员拿来两条刚从外地买回来的进口镀金项链对厂长说：“万厂长，这种货在国内很畅销。”万厂长仔细观看，分析认为，现在人们的思想比较解放，爱美之人越来越多，而市场上卖的都是进口货，国内可能还没有生产。于是马上安排连夜加班生产，做出10条样品，赶在10月3日开会前带到贵阳，用实物进行广告宣传。结果，在会上一下子订出20多万元的货。不久，他们又在其他两个专业会上，用实物向客户展示，结果又订货50多万元。这样前后只有半年的时间，仅项链一种产品，就做了80多万元的生意，打开了产品销路。(www.xing528.com)
3、令不战而屈人之兵
“不战而屈人之兵”也是颇受厚黑经营者青睐的重要战术之
1929年，上海建成中国飞轮制线厂。为了在竞争中取得“制线霸主”的地位，该厂每天在全国各地主要报纸的显著位置登载大幅宣传广告，明码标出“飞轮”线的牌价，使对手的产品销量和价格都受到一定的限制。该厂还在国内外广设推销点，建立强大的销售网络，形成包围市场之势。此外，该厂有意识地邀请中、小厂经理和意图办厂的人来厂参观，名曰“求教”，实际上是让他们了解“飞轮”的全新设备和宏伟规模后自觉地知难而退，上述措施使得当时的和丰、瑞和、中华等制线厂纷纷退出竞争，宣告停业，不少想办制线厂的资本家也放弃了生产同类产品的打算，从而使该厂在新中国成立前，成为全国乃至在远东地区设备最新、规模最大的制线工厂。
4、主动出击，击中对方要害
厚黑经营者当然不愿总是处于被动挨打的地位，一旦时机成熟，他们会断然采取“黑”的策略。
1925年，旧中国第一家制碱工业公司——永利公司正式出碱后，使一直控制中国制碱业务的国际垄断组织——英商卡内门公司大为震惊，认为这将严重影响该公司的利益。为了挤垮永利公司，卡内门公司想方设法，先是提出在技术和资金上与水利公司合作，继而又想到收买公司内部人员窃取情报，但均未能如愿以偿。于是，该公司决定不惜重金在中国市场上削价竞争，试图在市场上挤垮永利公司。针对这种情况，永利公司经理、实业家范旭东先生接受了该公司技术负责人侯德榜先生的建议，把自己的产品全部转给日本的三井公司进行低价销售。
当时英国卡内门公司生产的碱在东亚，并不止于我国市场。日本工业比较发达，因此英国销售到日本的碱类数量远比销售到我国的多，这时恰好日本三井和三菱两财间相互争霸，三菱有旭稍子工厂产碱，三井却无碱厂。侯德榜认定有机可乘，因此，就近与三井在天泽的分行相商，允许他代表永利在日本各处散销纯碱。一谈正合三井心愿，协商成功，有效期暂定一年，其代价不过索取相当的佣金，当时三井急欲有纯碱能和三菱争夺国内客户，并不计较所获佣金的高低。永利碱交三井代销，价格由永利确定，以低价让三井在日本散销，它的分支结构布满全日本，推销甚便。由于永利碱在日本有三井作为义务宣传，质量好而价格低，用户无不乐于使用。因此，很快打开了销路。
此举一举击中了卡内门公司的要害，迫使原来在日本大有销路的卡内门公司的产品也随之降低，严重扰乱了该公司在日本的市场。由于卡内门公司的销量多于永利4倍，因此，经过几番大的较量后，卡内门公司不仅没有挤垮中国的永利公司，而且使自己蒙受了严重的经济损失，无奈只得首先言和。声明今后绝不在中国市场搞削价竞销，将来他们的碱价，要调整必须先与永利协商同意后联合进行。并由卡内门公司作为永利公司在日本的代理商，且付给永利公司35万银元作为保证。至此，永利公司收回市场，掌握了主动。
5、用低价击败对手
上世纪90年代中期，新一轮彩电大战在中国大地展开。拥有12亿人口、3亿多家庭的庞大的彩电市场自开放之日起，就为世界上一些彩电巨霸所垂涎。日本的松下、索尼、日立、东芝，韩国的三星，荷兰的菲利浦就开始有计划有步骤地进人中国市场，不仅大量倾销其产品，还通过合资、控股等手段，在国内寻求合作伙伴，抢占中国市场份额。此外，国内沿海地区的企业也凭借地理环境的优势，通讯、交通条件的发达以及政策的优惠来参与竞争。
l996年4月1日，国家宣布4000多种进口商品税率平均下调30％左右。在关税下调、市场竞争日益激烈的形势下，四）q长虹电器股份有限公司总经理倪润峰，先发制人，主动出击，做出了令同行措手不及的决定：从l996年3月26日起，长虹彩电在全国范围内大福度让利销售，让利品种为现供市场的43－74厘米所有彩电，让利幅度为8％－18％，让利额为100－850元。
长虹这一领先一步的举措，争取了主动，也震撼了我国彩电行业。
先发制人是一种表现实力的“厚黑”技巧，需要勇气，需要智慧，需要力量，需要抓住机遇，需要有充分的思想准备和预见力。企业经营者做到了这一点，就可以在竞争中争得主动权。
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