在激烈的市场竞争中，许多企业经营者推崇“先发制人，后发制于人”的用兵原则，力争抢先行动，先变于人，从而取得了巨大的成功。但是，还有一些企业经营者，持重待机，后人而发，却也克敌制胜，成就非凡。
后发制人法，就是企业经营者，在企业经营活动中采取“厚”的策略，先让一步，等对方暴露出弱点，使自己处于有利地位，然后再一举战胜对方。
1、以“厚”等待时机，后来居上
日本松下电器产业公司是世界著名的电器厂商，该公司从不热衷于扮演技术先驱者的角色，而是把工作的重点放在产品质量和价格上。
为了更好地把握国际市场的动向，松下公司建有23个拥有最新技术的研究室，专门分析竞争对手的新产品，发现不足之处。然后再研究如何加以改进，设法使自己的产品风格和质量更加完善，然后迅速投产，往往在别人的新产品还没有占领市场时，它的更新产品己投放市场，且性能更好，价格更低。
20世纪50年代初、中期，黑白电视机在日本市场处于导人期，各公司竞相上马，抢占市场。松下电器公司却采用了“厚”的策略，按兵不动，悄悄地收集市场对各家电视机的反映，对别人的产品进行剖析，集优弃劣，积蓄力量。当电视机销售进人成长期时，该公司将大批优质产品，以比竞争对手同类产品更低的价格推向市场，一举占领日本列岛，令同行公司望尘莫及。
1969年，实力雄厚，人才济济的索尼公司以开拓者的姿态研制成功世界上最早的家用小型录像机，由于这种录像机质优价廉，它一投放市场，便风靡一时，取得领先地位。这时松下电器公司并没有急于步人后尘，而是通过市场调查，发现这种录像机虽然具有很多优点，但容量小了一些，而且体积过于庞大，消费者对这两个毛病不满意。于是，松下公司根据市场的变化，在索尼公司录像机的基础上，设计出一种放映时间更长、容量更大。体积更小、性能更优、价格更低的录像机投放市场。结果，松下电器公司的录像机以比索尼价格便宜15％的优势占领了日本录像机市场的2／3，并在国际市场上走俏。
2、先甘当“小人物”，待实力雄厚再进攻
厚黑经营者从来不在乎当“小人物”。
创建于上世纪末的日本精工舍，是目前精工集团的前身。1937年，精工舍把生产怀表和手表的部门划分出来，成立了第二精工舍，专门负责研究、开发和生产各种手表。早年，由于精工手表的生产技术和产品质量等方面尚未达到称雄世界的地步，所以，他们采取了“厚” 的策略，并没有急于去开拓世界手表市场，而是有意识地避免在号称“手表王国”的瑞士开展宣传，目的是不去惊动和刺激瑞士钟表大王，使瑞士手表商们误认为精工只不过是个“小人物”而已。
到了20世纪80年代，精工手表的产品跃居世界首位。此时的精工已不再只是刚飞出巢的“雏鸟”，而是一只力量强大的“雄鹰”。精工无论在手表生产技术方面，还是在生产能力、产品质量等方面都已达到了世界水准。万事俱备，只欠东风。精工决定在瑞士开展宣传，与瑞士手表决一雌雄。战役一拉开，精工即全力以赴，不管是在实用的中、高档手表领域里，还是在以钻石和宝石镶饰的超高档手表中，都与瑞士手表展开了针锋相对的较量。
首先，精工出巨资买下了日内瓦的“珍妮•拉萨尔”手表销售公司，并以此为根据地，开始向欧美各国销售“珍妮•拉萨尔”和“精工拉萨尔”牌新款式手表。通过这些用黄金装饰的超豪华手表，使精工手表一下子就闯入了国际市场。突然冒出的精工手表使瑞士手表厂商们大吃一惊。尽管他们在世界各地大张旗鼓地展开反击，拼命开拓销售领域，以求阻止精工的攻势，重振瑞士手表的声威，但是收效甚微。由于精工在经营体制和技术研究方面比瑞士手表灵活有力，在很短的时间内，瑞士手表只好将世界霸主的地位拱手让给日本的精工。(www.xing528.com)
3、先“甘拜下风”，再显“绝对优势”
美国的惠普电脑公司非常善于采取“厚”的策略，他们绝少在市场上第一个推出新产品。在市场上出现的新产品面前，他们总是甘拜下风，落后两三年才推出自己的产品。他们的经营策略是：当竞争厂家的新产品上市后，就派出大批技术人员到新产品客户家做些服务性的拜访，征询他们的意见，然后根据用户的意见，对竞争对手的新产品进行改造。没过多久，惠普公司就生产出完全符合顾客需求的新产品来。于是，他们就以绝对优势压倒了那些率先推出新产品的竞争者。
4、先退让，后反击
厚黑学指出：当你的企业产品销售市场疲软，当你的企业与竞争对于实力对比悬殊，当你的企业因为其他原因，暂时难以战胜对手的时候，不妨采取退让的办法，以退求进，志在必胜。
美国哈勒尔公司和宝洁公司的一场商战耐人寻味。作为小企业的哈勒尔公司生产的“配方409”清洁剂，销量日增，一段时间市场占有率达清洁喷液市场的50％，作为首屈一指的日化大公司宝洁，不肯罢休，决心一争高低。哈勒尔公司得知宝洁公司选定在丹佛市对“新奇”清洁喷液进行现场试销时，便不露声色地在该市中止了一切广告和促销活动，同时不再供货。这样，商店中的“配方409”售完后，顾客自然而然购买“新奇”。宝洁公司试销效果甚好，得意洋洋，立即投入了大批量生产，在美国各地展开推销活动。哈勒尔公司已看出宝洁公司的弱点，便抓紧时机，实施反击：
改进质量，提高“配方409”的效能；
将16盎司装和半磅装的两种规格合在一起出售，一般顾客买回后可用半年时间；
价格定为每份1．48美元，大大低于原来的零售价；
刊登大量广告，多方位进行促销。结果在短时间内，“新奇”滞销，“配方409”赢得大批顾客。宝洁公司只好自认倒霉。
竞争中的后发者之所以也能制人，在于它在某些方面明显优于先发者。任何一种抢先一步上市的产品及其营销手段，都存在着“滞后效应”，即总是要经过一段时间的市场考验，方能显示出优劣。在这期间，作为迟后一步入市者，可谓正好逢时，有利于综观市场各方面的情形，认真地评判，策略地选择，进行滞后择优，扬己之长，攻人之短，着力于潜在市场的开发，则可反过来从市场的深度和广度上领先一步，以小风险、低成本的开发去取得高效益，体现“站在别人肩膀上而比别人更高”。上述实例还表明，“后发制人”，不仅是“后生”、“弱小”企业可以选择的营销开发策略，也是一些大企业乃至跨国公司始终坚持的发展战略，并且他们都取得了举世瞩目的辉煌战绩。“石油大王”洛克菲勒说过：“打急先锋的赚不到钱。”实践证明这是一句富有哲理的名言。为此，企业经营者在注重运用“先发制人”之策的同时，还要高度重视、善于运用“后发制人”的“厚”的策略，在经营活动中，该“先”或能“先”时则尽可能争先，无法“先”或不能“先”时，则不能盲目求先，以免欲速则不达，落个风头鸡尾的结局。
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