QC小组活动的PDCA循环及课题选取

QC小组活动的程序，就是PDCA的循环，它是一种科学管理的工作方法。

（一）选好课题

恰当地选好课题是QC小组活动取得成效的前提，也是QC小组活动的第一道程序。因此，它一直为QC小组成员所重视。

1.选题依据

主要有以下三个方面：

（1）依据电厂的方针、目标和中心工作；

（2）依据生产、服务和工作现场存在的关键问题或薄弱环节；

（3）依据需要方（客户）迫切需要解决的问题。

对上述这三项依据，并非要求三条同时具备，可以依据一个方面的问题，也可以同时依据多个方面的问题，不拘泥于形式，只要理由清楚、充分即可。

2.课题来源

主要有以下三个方面：

（1）自选课题，即由小组成员自己发现身边的问题，经过集体讨论，统一认识，而确定的课题；

（2）指导性课题，主要是根据电厂的中心工作和企业方针、目标，由企业质量管理部门推荐，然后根据本小组自身的能力选定的课题；

（3）指令性课题，它一般是由分厂（部门）或厂部以行政命令的方式向QC小组下达的课题。

3.选题范围

QC小组的选题范围一般来说不必严格规定。为便于QC小组选题时广开思路，这里简单推荐几个方面供参考：

（1）围绕提高工艺水平、检修质量、工程质量、服务质量和工作质量方面的问题；

（2）围绕生产、技术方面的关键问题；

（3）围绕减少损失、提高劳动生产率和经济效益等方面的问题；

（4）围绕改善企业管理、提高企业整体素质的问题；

（5）选题要优先选择在短期内（半年左右）能完成的。

4.选题注意事项

结合近年来电力系统QC小组活动中存在的问题，选题时注意：

（1）不选大而笼统的课题；

（2）选择的题目要准确，目的性要明确。

（二）现状调查

（1）现状调查是解决问题的出发点。了解现状，找到现状与方针、目标、需求的差距，也就找到了本次小组活动要解决问题的关键。通过现状调查，我们不但找到了解决问题的主攻方向，而且为确定目标值打下了基础，同时也为效果检查提供了参考数据。因此，在QC小组活动中要特别重视现状调查工作（现状调查所用的一般工具有调查表、排列图及其他各种专业统计表等）。

（2）现状调查要特别注意调查的客观性和时间性。所谓客观性是指现状调查的情况要真实可靠。调查离不开数据，而数据来源要有依据，切忌主观臆造，这是客观性的表现之一。其次，虽然数据真实可靠，但若调查分类方法、数据处理、统计工具的运用不够恰当，也会影响调查结果的准确。由此可见，取多少数据、如何分类、如何取样、采用什么工具，小组都要认真进行研究、讨论确定。如某发电厂“锅炉四管漏泄”QC小组采用“两图一表”的方法进行调查，进而保证了调查的客观性。

所谓现状调查的时间性，指的是对调查起止时间要有所约束。调查起止时间的末端要与活动时间所覆盖。有的QC小组的现状调查时间发生在小组活动的两年之前，这样调查的就不是现状，而是历史了。因而小组无法知道在间断的两年时间里，问题又有什么新的变化。这样的调查对小组活动提供的“现状”就不可靠，而对于问题的研究、技术改进后目标值的确定，就更无多大的意义了。因此，注意调查现状的时间性是非常必要的。

（三）设定目标值

设定目标值既反映了QC小组活动具有明确的目的性，又反映了全面质量管理用数据说话的要求。设定目标值为活动指出了明确而又具体的努力方向，也为活动效果的检查提供了依据。为定准目标值，要注意以下三点：

（1）目标值与课题的一致性，即目标值必须严格限制在课题的研究范围之内。如发电厂修配车间一个QC小组的课题是“加强工序管理，提高关键工序一次合格率”，其目标值确定了节约费用5万元，没有涉及提高一次合格率的指标。很明显该课题与所设定的目标值不一致，因此QC小组的活动也就失去了明确的方向。

（2）目标值不能设得太多。一般设定一个为宜，最多不超过两个。有的QC小组的目标值竟多达5个，这样目标过于分散，不能集中主要的人力、物力和财力来解决主要矛盾。(www.xing528.com)

（3）对目标值要进行可行性分析。这样一来，目标值既有一定的水准，又切实可行。一般情况下，要设定合理的偏差范围，使得目标值实现得更加圆满。

在进行可行性分析时，要全面、细致、综合地考虑多方面因素，如人力、物力、财力、设备能力、时间、环境等条件，不要因时间短、条件差而达不到目标值，否则会影响QC小组成员的士气。

（四）原因分析

（1）QC小组把现状调查找到的主要问题，按照人、机、料、法、环等五大因素进行分析，从而找到问题的原因。在原因分析时，一般采用因果图的方法。用因果图分析的好处较多：画法简便；按五大因素找问题带有一定提示性，不易漏掉大的因素；它还有记录的作用。在小组讨论时，找出一条原因，就可在图上画出；它还可以更好地发挥群众的作用，一边画图，一边互相启发，寻求新的思路和想法。

（2）在原因分析中，一定要结合实际，人、机、料、法、环（还有测量）五大因素，不能只笼统地找出几个原因就万事大吉。有些小组在人员方面的原因中，只列出一个“责任心不强”就完了，这是不全面的。只有找到具体的原因，才能制定出适当的改进措施。否则，措施便失去了针对性，不能实现预期的效果。

（3）进行原因分析时，还要注意整个小组活动各步骤之间的对应关系。

（五）确定要因

（1）在原因分析这一程序里，我们找到了各种各样的原因，数量很多。但这些原因对问题的影响并非一样。为有针对性地采取改进措施，我们需要从众多的原因中确定几个主要原因。

（2）确定主要原因比较常用的方法是统计法，如统计表和排列图。按“关键的少数，次要的多数”来确定主要原因时，要抓主要矛盾。要因的数量不能定得太多，否则就不能有针对性的采取措施。对某些要因也可以做一些简要的说明或论证。

（六）制定对策

制定对策就是针对主要原因和对策目标值，提出达到本次活动目的的具体的措施计划。这个计划可用表格形式列出。这个表的设计一般按“5W1H”进行：“5W”分别是五个英文单词的第一个字母，中文意思是为什么要制定对策？做什么？在哪里做？谁做？何时完成？“1H”是英文单词HOW的第一个字母，中文意思是怎样做。有的对策表中加上检查人一项也是可取的。

对策表的具体项目可根据课题需要而增减，通常列8项（如下表

在制定对策时要注意以下三点：

（1）项目（要因）栏，所列项目必须是正在上一步骤中确定的主要原因，二者必须是一一对应的关系，不可随意再在项目栏中增加，或略去某项内容；

（2）对策表中的措施必须是能够直接实施的，不可罗列空洞的口号，否则使执行者无所适从，也无法检查；

（3）在任务分配，也就是落实措施时，要求QC小组成员人人都有自己参与完成的工作。

（七）实施措施

1.做好记录

把对策表中所列计划付诸实施，这是QC小组创造物质财富或精神财富的步骤。实施中必须严格按照计划办事，并且要做好实施的记录，把实施的具体时间、参加人、做了哪些工作、取得什么结果都写在记录里，以便为最后的整理提供原始依据。

2.注意的问题

这里有两个问题需要注意：一个是小组在实施过程中每月对活动情况进行一次检查并备有记录；另一个是在实施中如发现对策表所列的措施有问题而影响到实施时，要及时对对策进行修改，经小组成员讨论后，再进行实施。实施过程中，要注意QC小组活动的经常性和全员性。

（八）检查效果

按对策表进行实施，其效果如何，需要进行效果检查。检查的方法，主要是把活动后的状况与活动前的状况进行对比。现状调查时用的是排列图，检查效果时仍用排列图进行活动前后的对比。两次调查表的分析应是一致的。

在效果检查时要注意以下几点：

（1）检查要有明确的目的性，即针对活动的目标值进行检查，目标值与课题项目相一致；

（2）检查要以实施后充分的调查数据为依据，对数据统计工具处理后得出相应的结论，可用柱形图进行对比分析，直接展示活动效果；

（3）小组活动效果要由权威部门进行验证和认定；

（4）经效果检查，活动结果未达到预期目标值也是允许的。但小组要认真的分析原因，也可以再次从现状调查开始，重新设定目标值，找出原因，制定对策，进行新的一轮PDCA循环，直到最后实现设定的目标值。

（九）制定项目措施

这一程序的目的是防止问题再发生。整个QC小组为解决问题采取一系列措施，再回过来进行一次反思及总结。对那些在本次QC小组活动中能够防止问题再发生的行之有效的措施，可通过技术文件和管理文件的办法，将其纳入制度、规范或标准中去。

（十）遗留问题及下一步打算

经过本次PDCA循环，完成了预定的目标，并完成了防止问题再发生的巩固措施，按一般要求，这次活动已经结束。然而，每一次的QC小组活动，都必须强调改进的连续性，从中找到不足的地方，并对下一次的改进提出设想和打算。