如何优化小组目标管理与人员配置？

俱乐部会员：赵总好，今天您谈了很多关于小组制的问题。我想了解一些细节：

第一个，200多个团队小组怎么跟你的店铺进行匹配？比如说10个还是20个？他们怎么匹配的？比如说一个旗舰店有30个小组还是20个小组？

第二个，这些人员的配置里有没有做推广的？当然你们一天本身有180万个UV，可能对于你们这样的大店铺来讲，流量是不用操心的，但对我们中小商家来说，在流量上有一定的忧虑，我不知道在你们的小组配置上面，会不会配置推广人员？

第三个，想问问每个小组制目标设定的频次，以及目标设定是自上而下还是自下而上？

赵迎光：我们每个品牌都有自己的旗舰店，这260多个小组，根据规模的大小，比如女装是4个部，每个部大概有30多个小组，女装是最大的类目，我们120多个组在女装之下，每个品牌都有各自对应的小组。

小组我们是这样配备的：新的品牌在策划书通过之后，我们起步的时候有一个标准配置，标准配置是15个名额，人资部允许他招15个人。这15个人里面有10个是做产品的，5个是做推广的，包括店铺管理。他们的起步原则上是从天猫店起步。先运营一个天猫店，天猫店运营成熟之后，再做其他平台的扩张。

这10个人，最早可能是3～4个组，两三个人一个组，配给的资金是500万元。这一年，你可以用500万元来完成1000万元的销售，这是我们的目标。(www.xing528.com)

利用500万元，根据一年的春夏秋冬四个季节，把计划做出来，递交到企划部去审核，企划部觉得不太离谱就可以按照这个企划来执行。如果头一季两季表现非常好，因为是以销定产，中间可以根据实际情况，公司再给你批另外的资金的额度。这就是一个新的品牌运作的过程。

我们每年会开两次年度规划会议。一次是在每年的7月开。比如说，明年定的是25亿元销售目标，我们就会在女装中间分一个比例，女装承担一半的任务，是13亿元，由120个组、四个部来完成。总经办底下有一个运营管理组负责各个分部，部里的经理再分到大组，大组再分到小组，小组开始反弹。你上面定了13亿元，分下去了，分到最头上的时候，大组的组长会跟小组的组长谈，大组组长接了1000万元的任务，三个组每个完成300万元，你们能完成300万元吗？一个说能完成，一个是说完不成，就再反弹回去。上面定了目标，分解到每个小组，小组里面会有反弹，能不能完成？但有的时候也会超，你定了13亿元最后14亿元。目标下去以后小组会权衡，我能不能完成，再回来一次。

我们大概每年的7月来一次。上面先拍脑袋，年终的目标只能先拍脑袋，因为不知道明年的情况，大概的增长率40%或者是50%，下去再反弹回来。这是第一次。

我们韩都衣舍每年会开两次年度规划会议。一次是在每年的7月开，自上而下出一个东西，把任务分下去，第二次是在双十一之后，会有修正案，根据小组反馈回来的情况，再做调整。

“双十一”之后会有修正案，这是第二次。原来的企划上有一个大的修正案。春装已经下完单了，会做一些细微的调整。自上而下出一个东西，小组根据情况再反弹回来，经过一两次的反弹，我们就知道大概是什么样的销售了。比如说，公司希望明年任务完成13亿元，但是小组说我只能完成10亿元，公司出补贴政策，然后公司说，另外3亿元你们完不成，我就会给你降指标。另外会出现反弹的原因是：小组能完成500万元，领了这个目标，公司财务会配给你250万元资金，这就有了额度。但如果你的完成率低于80%，你的奖金一分钱没有，这是对新小组的政策。老的小组是90%。如果你是一个成熟小组，你说完成500万，你完成90%就有提成，但完成的是89%，就一分钱也没了。

每个小组在谈它的任务的时候，并不是越低越好，小组占用的资金越多，它的销售就越多，它的奖金拿的也越高。我们有两个考核指标，第一个就是销售额完成率。比如说新小组，如果低于80%，奖金一分也没有了，你的误差幅度绝对不能大于20%，如果超过20%，将来一分钱也没有。第二个是毛利率，会定一个基准毛利率。比如说你定的是50%，如果50%以上，你该拿多少提成就是多少提成；45%到50%之间，你拿提成80%；如果低于45%，提成一分也没有。所以小组既要平衡它的销售额，又要平衡它的毛利率，同时尽可能地多完成。它要搞一个平衡，所以它报出来的销售额是经过几次讨论之后的结果，所以比较准确，它们应该有信心完成。