品牌，但现在的互联网品牌是独具匠心，百花齐放”。

吴昆明^[10]：这个问题纠结了十年，还没有想好怎么做。我们是做羽绒服的。从事羽绒服专业制作已经有十年，从线下做到线上，前五年做的线下，做得很苦，通过这两三年转型做互联网。第一次我们跟韩都合作，得到了很多的真传，去年羽绒服库存，授信力达到95%。但是一直很纠结的问题是，传统品牌波司登最高峰做到168个亿，但赵总说，线上不太可能出现这样一个超级型的品牌。我的理解是，我们一心一意就做羽绒服，三五年内在互联网上做到类目第一，这是我们一直坚定不移做的。但最大的一个困惑是什么？比如说，我们今年应该做到1.5亿元到2亿元，团队控制在80人，我们想再做大一定要扩大团队。目前我们已经尽可能地把所有能外包的外包，包括物流。但还是要拓展，一定要增加人数，增加人数成为最大的困惑。还有，淡季的时候怎么办？这也是我们季节性产品最大的困惑。

去年突然看到茵曼也做了一个羽绒服品牌，那时候我们公司既兴奋，又感觉有挑战。觉得茵曼的方老板也看中羽绒这个品类，这个品类应该还不错。没想到他干了半年，去年就收摊了，把旗舰店关掉了。我太太和我们团队很有信心，坚持要做专业的羽绒服。但我想我们是不是也做其他的，做一个四季的品牌？我想问赵总，如果你来运营高梵这家公司。你觉得应该是做四季的？还是专注把羽绒这个品类做到最大、最强？

赵迎光：我觉得你要从一个最关键的问题去想。首先，我听到太多的声音，太多做这种品牌的人，我在和他们“老大”交流的时候，他们都跟我说一个事情，“我们要专注做好一个品牌，我们要做百年品牌”，都在说这句话。我说好，那这个品牌是谁的？是老板的。它不属于员工，它是老板的，这是一个事情。

你去想，你为了你自己的梦想，去做这么一个品牌，实际上它代表的是你的喜好，它透露出你认为好的东西、和你有相同类似喜好的人。谁会买这个品牌呢？是认可你的风格的用户会去买。

问题是线下为什么会出现一个100多亿元的羽绒服品牌？因为线下创业的成本和概率，一个是成本太高，一个是概率太低。所以线下一些年轻人要委身于一个系统。优酷上有一个视频节目叫“罗辑思维”，罗振宇在讲到所有关于互联网的论点上，都会强调一个东西，就是所谓的人性解放，独立创业，因为他强调的是U盘化生存。

在传统的组织模式下，大部分人都要依附于某个组织，有大组织、小组织，然后形成一个品牌面对消费者。但反过来讲，如果互联网有了细分定位的品牌，就给太多的有独立人格的年轻人、有独立情怀的年轻人，提供了一个展现的机会。

你会发现，一个品牌做100亿元，意味着要有100亿量的人接受你的风格，100亿元的规模堆在那里。线下选择其实很少，线下五选一，十选一。真正互联网时代的时候，为什么不会出现一个巨大的品牌？我们自己会有实际感受，我在做某种产品的时候，不是十选一的问题，而是百里挑一、千里挑一、万里挑一，这意味着要有很多的创业者。

创业者要展示什么东西？一开始创业者要展示他的情怀，展示他的风格，或者展示他的设计理念。高梵，说白了，代表的是你们夫妇的喜好，是以你们为主，你们来定。但在互联网上，当不同的消费者有更多选择的情况下，大品牌会被无数的、相对来说更专业或定位更加细的小品牌给肢解掉的。

基于细分人群的小品牌，不断地诞生，不断地切分市场，最后大品牌找不到对手了。我100亿元，按理说我要找一个100亿元的对手，然后跟你打。但在互联网上，你发现没有100亿元的对手，但有无数的小品牌，都有比较鲜明的特色和特点，包括它们的呈现、搭配、文案，或是营销方式——因为营销方式也会导致不同的风格，做广告的方式也是一种风格——它会发现有这么多的小东西，我打谁呢？我怎么打？根本打不了。

线下市场中的超级品牌，主品牌和子品牌群的占比，往往是七三开，线上市场未来的超级品牌，主品牌和子品牌群的占比，应该是三七开。线下品牌如果要想顺利切换到线上并且保持规模的持续扩大，对于细分定位的多品牌集群的系统化建设必须不断加强，靠一个或者几个品牌维持百亿以上规模，是反互联网的。

——赵迎光2014年7月27日微博

品牌发展到一定时候，瓶颈就出现了。它能够切分的东西就那些，再切的话就要从别人那儿抢，抢不过来。单一大品牌一定会遇到相当的瓶颈，而且达到的规模会越来越小。韩都今天能够一个品牌做到10亿元，这是历史的机会。其实，历史的选择最后不是这样，现在有情怀的、定位精准的、能算清楚自己品牌风格的产品还不够多，但未来一定会越来越多，不会越来越少，这是趋势。当它们越来越多，越来越会玩，展现也越来越丰富的时候，我们的市场一样会被一块一块切掉。(www.xing528.com)

我在内部说，你做到10亿元，不要沾沾自喜，不要以为我一个快消品，将来要冲到50亿元～100亿元。你今天做到10亿元都是托时代的福，有可能做不好的话都会下滑。

所以我们内部在2012年的时候，就提出要做多品牌。为什么这样确定？我们很明确这一点，将来的互联网品牌做10亿元就很牛了，大部分是做三五亿元，五六亿元的非常非常多，大家都抢客户。

原来做传统品牌，最重要的几个关键点，第一个是位置，第二个是装修。我抢了位置，签合同签五年、十年，位置卡住了，客户就锁住了，这就是传统逻辑，全国我圈了5000家店。如果没有互联网，客户往哪里跑？有些品牌很疯狂，一条街上五个店，街头是我，街尾是我，中间还是我。所以线下是卡位，你不买我的就没衣服穿，只要卡住位了就很牛。

但在互联网上，哪有位置这一说？消费者的购买习惯都变了。无数的互联网品牌整天在诞生，而且会迅速抢你的，因为它看得见你，会不断地抢。你一边要守，你还要攻，能维持就不错了。你还要长大，但长得越大，大家的竞争就越多，都是在抢老大的市场。所以，你的定位一定是行业的代表品牌，但抢的也是代表品牌，无数人抢你的份额。

如果是韩都，应该是什么样的对策？

你要清楚地认识到，你就是一辈子做一个品牌也做不大。但有一种可能做大，就是你做一个奢侈品品牌，每年涨价，到后来一件羽绒服5万元，还有人买。这样规模会做大，当然人也不会太多，所以总的规模不会太大。这种情况一定要想清楚。

茵曼的老方是听进去了，我整天说这个事。他是最早的那代互联网人，做品牌都抱着纯洁之梦，要做百年品牌，一个品牌做几十个亿，一开始都是这样的想法。后来我说这个事，慢慢分析，分析到他想通了。

现在茵曼5个品牌了。他出来了一个PASS，你想得到吗？是做时尚女装的。茵曼现在也做时尚女装了，有PASS了。裂帛也5个了，阿卡也出来第二个品牌了，都在做多品牌，因为这是必走之路。

只是你的主品牌要尽可能做大，这是组织结构的问题，即如何用一个好的组织结构，去增加品牌的攻击性、市场占有性。你必须要有根据地，还要去保住和扩大你的根据地。在你的根据地上，第一个要明确的是，你的根据地不会太大，你要抢别人地盘的时候，你到底是用一个品牌去抢别人的地盘，还是做尽可能多的品牌去抢别人的地盘。

所以对高梵来说，我觉得最关键的问题不是做不做夏季的东西，而是如何有这样的能力运作第二个、第三个品牌。如果将来业绩不断增长，一定是因为品牌增加，多品牌健康成长而导致的，一定是这样的事，不可能有其他的选择。这是服装行业，别的我不敢这么说。