赵迎光：在素缕验证了小组制之后，我们后来又收了一个中老年女装品牌，这个中老年女装品牌原来叫艾茉，在2010年的时候是淘宝中老年女装的第三名，做得很有名。2011年的时候下滑到了第七、八名，2012年滑到前五十名，去年2013年估计是在50名以外了。
这个老板说，他很努力，但是他的排名呼呼地下滑，他自己心里发慌了，来找我。我原来没有想过正儿八经做中老年女装。他说他想做大，但有很多原因做不大。第一个是他的管理能力，他和他老婆是做产品的，产品非常强，但企业管理能力真的不强。第二个是没有融资渠道，他的同行这几年规模迅速发展，他估计是人家融资渠道畅通。他说原来在他后面的几家都起来了，他很急。他说希望到韩都来学习小组制文化，同时请韩都输出管理能力。
他来了之后，因为商标出问题了，注册商标没通过，改名了，叫迪葵纳。今年春节之后才来的。
上海伟雅：这家也是并购过来的？
赵迎光：并购来的，零成本，白送给韩都了。白给韩都的意思是什么？当然我不是因为他白给就捡它，而是因为这个品牌创始人真的有理想。他说他当年做到前三，现在滑到五十，想把第一争回来。他们夫妻俩有这样的理想，说为了这个理想白给韩都，问我总不会提条件吧？我说是，你白给我，我可以考虑（笑）。他也做了五六年，曾经很骄傲，是济南除韩都以外的电商第二名。他说是为了把妈妈装第一争回来，为了把这个品牌做上来。
他们一共三十几个人过来了，今年就做到4000万元。我跟他说，我帮你三年内把类目第一追回来。因为素缕已经成功了，他也是偏设计师的，他们夫妻俩做产品。把刘景刚派到素缕，是我需要一个示范的样板。对他们，我只是派了一个主管，一个资深的主管，这个主管帮他们协调韩都内部的资源。
在韩都内部，因为我们多年实行小组制，整个思维的意识形态已经不一样了。
我在公司内部，整天说一个事情，说了很多年，我说韩都到底是一个什么模式的公司？我们要想清楚。韩都是一个“市场经济的国家模式”的公司。
我说所有的公共部门全部都是服务职能，而不是管理职能。所有的公共部门没有任何的管理欲望，全都是服务概念。
话说回来，为什么说管理和服务？这不是你说它是管理就是管理，你说是它是服务就是服务，而是倒逼过来的。
再说说小组的狼性。我们开会的时候，公共部门的经理会被产品部的人骂哭的，问他们为什么这么抠？因为每个小组2～3人，最小的小组只有一个人。他们因为个人的利益也好，个人的名声也好，或者排名也好，如果在哪个环节出了问题，包括生产、物流、财务、行政，小组都会和这些部门计较。因为是小组制，你侵犯了我们小组的利益，所以我要跟你讲个明白。你的质检明明昨天可以质检完，为什么今天才上架？明明可以加班给我弄出来，为什么不给我弄出来？你财务批这个单子为什么批得这么晚？都会直接问。公司的管理上一定会有漏洞的，理论来讲我加个班就可以帮你质检出来，但是没人说话就不弄了，一个公司如果没有人会纠结这样的无数的细节，单靠KPI是解决不了问题的（图3-1）。
图3-1 以产品小组为核心的单品全程运营体系
小组制不一样，这些小组为了团队的利益，不怕得罪人，因为你侵犯我们的利益，我就得罪你，导致我们的公共服务部门很害怕。倒不是说我有这种奉献精神，而是如果我做不好他会跟我较真，他跟我较真我解释不过去，因为我确实错了。整个公司都有了这样的服务意识。(www.xing528.com)
文字部分顺时针循环是，淘内运营、淘外运营、企划部、摄影部、生产部、储运部、技术部、客服部、人资部、财务部、行政部。
上海伟雅：服务部门做得好的话，他们的利益体现在哪里？
赵迎光：没有，应该的。
上海伟雅：没有奖励吗？
赵迎光：如果这个月公司的效益好，就会有奖金。整个公司赚钱了，公共部门会有提成公式，算出你的部门该拿多少奖金。
上海伟雅：假如小组和服务部门发生了争执，有没有一个裁判的部门？
赵迎光：有，我们有一个总经办。总经办有一个小组是运营管理组，这个组整天就是开会，一吵架他们就协调。有几个人专门管这个事。
如果没有人提意见，这个会就开不起来。因为没有人说，你开什么会？大家你好我好，就是老板不好。现在有人提出来了，怎么怎么着，就上交到运营管理组。运营管理组把这个事提出来了，请有关部门开会，开会做会议记录，说出一、二、三、四、五。公共部门很害怕，怕找茬。多年来养成了习惯，可不能让小组找茬，不能让小组抓把柄。
那么谁来提意见？谁来说？组长个人可能无所谓，但组长还有俩兄弟，他是为了俩兄弟说。我觉得这种体制就形成了。
韩都在做一个新品牌的时候，基本上派一个主管就能把这个事处理好。刘景刚是第一个，因为是设计师品牌，希望做得好一点儿。
上海伟雅：本身这种机制决定了他们的主动性很强。
赵迎光：对。
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