小组运营成为韩都衣舍平台化发展的引擎

能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机，支撑着韩都衣舍的高速成长，同时也为其平台化发展做好了准备。

从时尚品牌企业到平台型企业，转型看似不小，但韩都衣舍进行得并不十分费力，这必须归功于其在前几年练就的内功：以小组制为核心的单品全程运营体系的建立。简单说，该体系是将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品设计、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责，每个小组一般由设计师、页面制作专员和货品管理专员3个人组成；供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。（图2-1）

图2-1 韩都衣舍小组制和公共部门

该体系的本质是将运营组织最小化，在此基础上实现“责、权、利”的相对统一：在“责”上，根据所获资源，每个小组都有明确的销售额、毛利以及库存周转率的要求；在“权”上，开发哪些款式、每款几个码、如何定价、库存深度多少、是否参加打折等都由小组说了算，几乎拥有一个网店老板的所有权力；在“利”上，用销售额减去相关费用，再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数，就是小组奖金。如此，每款产品都有3位“妈妈”悉心照顾，对市场反馈极其敏感，产品动销比高，库存周转快。更重要的是，该体系支持针对每一款商品实现精细化运营，最终实现单品结算，使做1款产品与做1000款产品别无二致。

这样，能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机，支撑着韩都衣舍的高速成长，同时也为其平台化发展做好了准备，因为“一旦在最小的业务单元上实现了责权利的统一，企业就变成了公共服务平台”。(www.xing528.com)

提高试错“投入产出比” 小组制得以建立的关键是互联网提供了低成本、快速试错的可能性。对于线下品牌来说，将一个决策传导到成百上千家门店不仅速度慢，万一有误成本也更高；但在线上可以根据数据反馈迅速更改决策，且无地域限制，效率更高，成本更低。建立小组制后，更是可以将试错的机会和成本进行分散。原本只有老板才敢承担的1个亿的试错成本，分散到200个小组长身上每人只有50万元，不仅更加“赔得起”，还能换回一线员工的成长。

培养未来经营人才 赵迎光承认，传统部门制在多数情况下更有效率，因其分工明确、专业度高，部门长的决策影响所有人的执行，切换到小组制会暂时经历一个效率由高到低的阶段。但拆成小组后，每个小组长都会变成部门长，其决策直接影响业绩，从而必须考虑经营决策乃至战略问题，结果是培养了一大批具有经营思维的“小老板”，进而为多品牌发展和平台扩张做了重要的人才储备。

创新的“永动机” 随着企业的规模越来越大，创新需要冲破的阻力也会越来越大，往往是老板整天喊创新，底下的人却都在“守江山”，公司的“发动机”在老板一个人身上。实行小组制相当于在企业内部设置了无数个发动机。韩都衣舍每天都会对所有小组的销售额进行排名，并通过鼓励自由组合，实现新陈代谢。数百个小组始终争相往上走，必然会推动企业在供应链等各方面的能力不断提升，成为企业创新的“永动机”。

倒逼公共服务优化 产品小组的动力源自最小自主经营体的设计，公共服务部门的动力则主要来自小组的压力。赵迎光认为，提高公共服务部门的积极性要充分考虑两种心态：一是趋利，公司根据业绩进行适当奖励，但难以长期持续；一是避害，即来自产品小组的督促、投诉。促使小组给公共部门施加压力是制度设计的重点。“一个组不超过3个人、独立核算、允许自由组合等很多设计都源自这一考虑。你不给公共部门压力，你的收入、你的小组排名、人员稳定性都会受到影响。”赵迎光说，“比如人资部门招的人培训后进入小组，待了两三个月就走了，小组长就会表示不满，要求人力资源部门解释。因为小组一共3个人，现实利益直接受到影响。但如果发生在一个一二十人的部门，部门主管也许就不会太在意。”200多个小组每时每刻都在给公共部门施加压力，促使其服务日益优化，整个平台的基础也日益牢固。

目前，韩都衣舍内部的小组已有260多个，并由最初的野蛮生长转向正规军，每3～5个小组编成一个大组，每3～5个大组构成一个产品部，使其在充分竞争的同时，又可以更好地顾及整体利益。