韩都衣舍将来想做的是时尚云，“Handu Inside”。韩都衣舍经过几年的努力，始终专注于互联网品牌的运营。韩都研发的单品全程运营体系，基本上也已经得到验证了，是适合互联网的。它虽不代表所有的企业、所有的品牌都可以这么做，但最起码是一个可以复制的、有效的模式。这就是韩都的时尚云。
韩都要做的是专业的中间层平台。淘宝、天猫、京东、唯品会、当当是基础平台，韩都要做的是专业的中间层平台（图1-7）。
图1-7 韩都时尚云“Handu Inside”
大家都在说互联网品牌做的是小而美，其实大多数店铺做的是两层皮，“调性小而美，品质小而丑”，往往是照片和文案很漂亮，实物品质很差。为什么这样？互联网品牌，追求的是“多款少量，以销定产”，小量的订单就意味着很难整合和驱动优质的供应链，只能找比较小和比较差的工厂为你服务，因为大工厂的体系往往不支持这样的订单。
这样的问题可以解决吗？韩都能提供这种解决方案吗？我们现在有240家供应商，它们柔性供应的水平已经越来越高了。2014年韩都是15亿元的销售订单。我对工厂是有把控的，工厂可以为我改变整个供应链的结构，这样我就可以做到小而美。
为什么我们要做多品牌？为什么我们的子品牌攻击性那么强？在大多数互联网男装品牌各自为战的时候，韩都的男装不一样，它一开始就可以做到表里如一的小而美，不再经过产品品质的小而丑阶段，它天然可以直接嫁接到韩都的几个亿的供应链上，跟它配套的工厂都是好的工厂，直接就是站在巨人的肩膀上。
我们希望在这样的基础系统上，可以孵化出更多的互联网品牌来，我们做一个新品牌的起步标准是15个人的团队，其中10个人做产品，5个人做营销，供应链、IT系统、仓储客服系统，都是我们的平台来支持。
韩都衣舍集团的战略定位“基于互联网的时尚品牌孵化平台”，集团旗下未来会有三大品牌群：韩风系品牌群，欧美系品牌群，东方系品牌群。韩风系请韩国明星做代言，欧美系请欧美明星做代言，东方系请中国明星做代言，形象代言人是“品牌人格化”的有机组成部分，韩都将“星光璀璨”。
一个互联网品牌如果没有这样的平台支持，自己“麻雀虽小五脏俱全”发展会比较艰苦，但如果到了韩都平台，很多事请都不用自己做，它就变成了表里如一的品牌，消费者的黏性增加了。
这种模式其实不光是服装才有，在互联网很多的行业都有这样的记录，包括电器、化妆品。你可以先从一个品牌出发，但可以想象未来规模做大以后，不是靠一个品牌做到几十亿上百亿，而是靠多品牌来达到这个规模。你做一个品牌有了经验，有了供应链，有了系统的服务能力，你就去帮助你能帮得到的小的品牌，或者规模小的个人、有竞争力的小组团队，让他们成为互联网的小而美，那么你的平台上就有可能成为互联网的超级品牌。互联网的超级品牌一定是平台型的，而不是单一品牌型。
韩都要做多品牌，我们把这个系统叫做“韩都云”，它和传统意义上的服装企业和行业做多品牌，本质有什么不同？
企业做一个品牌，在发展过程中可能会出现天花板的问题，哪天成长不动怎么办？所以很多企业会再做一些新的牌子，再抢占另外一个市场。大多数情况下企业会怎么做呢？董事会开会，制定战略，找一个部门做市场调研，或者是找一个数据机构，调查大市场的可能性，然后决定再做哪些牌子，同时开始组建团队。这样就出现问题了，团队怎么组建？主品牌肩负着一个主战场，要给公司盈利，子品牌在开始之后，公司会不会抽最强的人去做？这个新品牌有不确定性，很有可能会失败。
许多企业的办法是抽一个差不多的人牵头，这个差不多的人一定不是最强的那个人，但也不是最差的，反正是差不多的一个人来负责这个项目，成为项目的头。它的团队是怎么组建的呢？一般是从企业内部相关部门抽调，但是各个部门提供的人员，往往是一些早就想开掉但是又不容易开掉的人。老板这时候也会睁一只眼闭一只眼，因为每个企业其实真正好用的人并不太多，新的战场不确定性太大，有些人要开掉也不太容易，就把这帮人弄过来去打打试试，如果市场打出来了，再把精英派上去扩大战果，如果失败了，他们本来就是要开掉的人，废了就废了。
大部分的企业都是这么做的。但不妨想想，本来就是一个新品牌，面对的是一个全新的战场，难度要比老品牌大几十倍，你又派了不中用的人打这个战场，怎么可能打下来？它的成功就会是一个小概率事件。这是传统品牌的死循环，虽然希望奇迹出现，但奇迹基本上不会出现。(www.xing528.com)
韩都衣舍做品牌，强调的是“自下而上的强烈的愿望和能力”与“自上而下的引导和扶持”相结合的方法。韩都衣舍的做法是在公司里面，如果谁来做新品牌，我给三个政策：第一个政策，出来的几个人会成为这个品牌的创始人和创始团队成员，利益共享。比如你是AMH的创始人，不管将来你是不是离开，创始人永远是你；第二个政策，你的工资收入不会比原来低，至少和原来一样，公司补贴一年；第三个政策，考核指标打折，你会比较容易获得奖金，做得稍微好些就会拿奖金。
韩都衣舍自上而下的引导扶持，还包括就是我有专门5人小组帮助新的团队，5人小组隶属总经办，是我直接管的。在这些政策下，新的品牌团队整天会琢磨怎么做好新品牌，会想无数的点子。对于新品牌的数量，公司也有名额，假设今年1.5亿元的利润，其中会拿出50%资金做新品牌，每个新品牌的标准投入是500万元，所以最多是15个品牌的名额，先到先得。如果你们有创意，按照公司的标准格式做计划书PPT、写明白品牌名称、品牌故事，发展计划等等，你们报到5人小组，5人小组有一个简单的审核。凡是靠谱的、有点意思的就提交董事会，董事会开会，觉得不错，干吧，给培养资金500万元和15个人的编制，开始干。干的过程中我们看数据，干得好就追加，干得不好就砍掉。
如果按照传统的模式，干得不好，员工会抱怨老板，是你的战略错了，是你支持的力度不够，会有很多很多埋怨。但在我们的体系下，每个小组都是自动自发想去做，方向是他选的，公司给他扶持，做的不好怨谁？而且他内部又是小组制结构，品牌是小组和小组累积起来的。
韩都现在有18个品牌的规模。我们每天开会都不会说你做得好不好，我们每周开会的时候会说拿数据吧，所有品牌会有排名，我们有健康指数，一排名就出问题了，这样14个品牌的管理层都会睡不好觉，然后我就可以早睡了。
韩都衣舍的逻辑就在这儿，整个的系统就是单品全程运营体系。
[1]赵迎光在伟雅俱乐部第四季大会上的题为《韩都衣舍单品全程运营体系的形成和优势》演讲，2014年10月20日。
[2]IDG，美国国际数据集团（International Data Group）是全世界最大的信息技术出版、研究、发展与风险投资公司。IDG集团公司创建于1964年，总部设在美国波士顿。
[3]茵曼（INMAN），广州市汇美服装有限公司旗下棉麻生活品牌，2008年创立，凭借以“棉麻艺术家”为定位的原创设计享誉互联网，是国内成长最快、最具代表性的网络服饰零售品牌之一。
[4]美国人埃里克·莱斯在他的著作《精益创业》（The Lean Startup）中提到的一种创业理念，核心概念是先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。
[5]UV（Unique Visitor）是指通过互联网访问浏览这个网页的不同的自然人，也称网站独立访客数。
[6]PV（Page View）即网页访问量，或称网页浏览或点击量，用户每次对网站中的每个网页访问均被记录为1次。用户对同一页面的多次访问，访问量累计。
[8]阿米巴模式：即将公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按小企业、小商店的方式独立经营
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