突破自我，韩都衣舍的成功之道

韩都衣舍的团队，从40人一直发展到2600人，整个过程中，我们所有的精力都放在一件事上：如何让我们的款式更多、更新、更快，性价比更高。因此，从成立之日起，内部就定了一个政策，让所有的盈利都用来增加人，所有增加的人，以增加产品研发团队为主，最终增加产品。

我们每年都会有盈利，韩都衣舍从开始创立就是盈利的。我们大概能赚多少钱？这可以算出来，因为服装行业平均的利润率是在10%到15%之间。然后我们思考：今年做到这样的销售额，我们会赚到钱吗？赚到钱之后能养多少人？我们先用赚到的钱把人招进来，招进来的人就是做产品小组。

2010年的时候，韩都衣舍一年能做到8700万元，其实在淘宝上已经算很牛的了，那一年我们获得了“全国十大网货品牌”的荣誉。

做到十大网货品牌之后，IDG^[2]和我们谈投资，从2010年8月份开始谈，到2011年3月资金到账，IDG给我们投了1000万美元。

2011年是电商非常火的一年，在上半年就非常火，当时很多品牌都拿到了融资。拿到资金以后，有的很快就离开了淘宝，自己去建独立的B2C官网。有的去做了实体店，他们认为互联网将来的发展空间是有限的，必须要线上线下相结合，两条腿走路，拿到融资就去做线下店。还有就是拼命打广告，在分众、电视上拼命打广告，希望在短时间内拼命打线下的广告，要让线下的人也知道。

凡是拼命做这三件事的，基本上钱都赔光了。2011到2012年死了大批的电商，死的原因基本上就是这些。

韩都衣舍没有去这么做。我们拿了1000万美元后就干了一件事，就是加人。

我们从2011年3月钱到账，就从400人增加到1100人。一下子增长近三倍，增加了700人，大量招学服装设计专业的学生。我们招成熟人才招不到，只能招很初级的毕业生，这批人到了公司以后，全是做产品研发的。

2012年为什么没有加人？2011年我们从400人加到1100人之后，下半年互联网就到了寒冬，大量的人打广告做实体店之后，泡沫破裂了，死了很多品牌。(www.xing528.com)

到了2012年的时候，我们的投资人跟我们说，所有的电商都说投资是为未来买单，韩都衣舍招了这么多人，不加人的话，盈利会高很多，难道这是真的吗？

我说你不信我的模式吗？我就给你跑一年。于是，2012年我们就给投资人跑了一年。一年之后，我在没增加人的前提下，销售额照样翻了一倍，同时，净利润率增加15%，是税后净利润。

这种数据出来之后，投资人说没意见了，这样，2013年之后投资人就放手不管了，于是从2013年开始，我又从1200人开始往上加人，增加到2100人，但是销售额的增长一直很健康，所有的数据都很健康。

2014年为什么是2600人，没有和销售额保持同比增长？因为我们的办公室实在坐不开了，只能够塞下2600人，没有必要增长得那么快，2014年年底最多到2800人，销售额做到15亿元没有什么压力。

做到今天，虽然韩都的绝对体量仍然比不上传统线下巨头，但是在款式开发数量，返单比例和速度，当季售罄率，库存周转率等关键的核心指标上，韩都衣舍已经完全不逊色于它们。我们在保证盈利的前提下，款式开发能力已经是全世界第一。中国女装业内产品开发能力最强的是美特斯邦威，美邦最高的时候，一年大概开发8000款左右产品。在世界上，ZARA全球总的开发款数是18000款左右。我们的女装每年开发款数已经超过20000款，韩都整个集团一年开发超过30000款，而且这个数字每年都在高速增加。

款式多、更新快、性价比高这个问题，是韩都的短板。韩都衣舍是一个从无到有的公司，是在一个在沙漠里面长出来的公司。我跟茵曼^[3]的老总关系不错，在跟茵曼老总聊天的时候，我说茵曼在广州，那里的服装产业有比较肥沃的土壤，茵曼是肥沃土壤里长出来的树，但韩都衣舍是在沙漠里长的树，所以韩都的根必须扎得更深。

这就是整个韩都衣舍发展的脉络。脉络里面可以找到几个点：第一，要在线下选择一个竞争对手作为一个目标。互联网品牌也好，互联网公司也好，它将来会有非常大的潜力，用互联网的特征去同线下品牌竞争。第二，找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。韩都衣舍就是这么一路走来的。

在线下选择一个竞争对手作为一个目标，用互联网的特征去同线下品牌竞争，找到关键点。找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。