先从两个概念说起：一是已经存在了一两百年的“科层型组织”，一是时下相当流行的“平台型组织”。这是目前最为常见的两种组织形式，但都面临困境。
科层型组织经历了直线职能制、事业部制、矩阵制等经典结构的演化，一直试图解决“集权与分权”“效率与创新”这两组矛盾。不幸的是，绝大多数组织撞破了南墙，仍然无法找到很好的解决之道。面对这个困境，善于调整应变的中国企业家最近又开始追捧一个概念：平台型组织。然而，现实的情况是一些企业并没有明确的产业战略目标，只是因为传统的组织管理手段已经失效，或是看不清接下来的产业方向，就索性把公司做成平台，将内部划分成独立的团队，让它们各自为战。但这类平台型组织能做成的寥寥无几，组织难以形成合力是其痛点：平台上的团队往往只顾自身利益，而忽视组织整体计划和长远目标；团队之间协调量大，浪费精力，也容易错失需要合力才能抓住的市场机会。众多小舢板加在一起不能成为航空母舰，就是这个道理。
许多民营企业都有组织转型的需求，但似乎总也逃脱不了“一放就乱，一收就死”的魔咒，需要寻找突破口。
一、破解组织之痛的突破
要破解上述组织之痛，需要理论上的突破和实践上的组织创新。近年来许多新兴的企业勇于突破传统的组织形式，不断进行组织创新的尝试，已经涌现出了很多优秀的案例。韩都衣舍就是我们这几年一直关注和研究的优秀企业案例，创始人赵迎光先生自己从来没有接触过服装业，而且在山东一个服装产业链非常薄弱、人才也非常匮乏的地区成就了网络服装品牌的奇迹。韩都的成功让我们看到一种新型的组织形式正在兴起：企业内部按照功能分成几个群落，每个功能群落里有若干团队或者小组；企业通过关键业务流程把这些群落中的团队（小组）串联起来，协同合作、竞争制衡，达到“集权与分权”“创新与效率”的动态平衡，最终实现公司的整体战略。我们姑且将之称为“群落型组织”。
构建群落型组织的基础就是对企业的组织结构进行重组，划分出不同的功能群落，组建出不同功能的团队（小组）。从大的分类来看，功能群落包括两大类：一类是由项目团队组成的“经营群落”；一类是由资源小组组成的“支撑群落”。韩都衣舍建立了以小组制为核心的单品全程运营体系，目前已经成立了260多个团队。该体系将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品选款、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责，供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。
通过构建这两种群落，企业的经营功能和平台支撑功能得以分开，既可以打破传统科层型组织的“强耦合”机制，也能够克服纯平台型组织的“弱耦合”机制，形成战略拉动、流程串联下的“半强耦合”机制。这种“半强耦合”机制可以把强调一体化整合的“集成管理”与推崇小集体分治的“阿米巴模式”的优点结合起来，同时又可以克服两者的弱点。
二、项目团队：企业的发动机
经营群落中的项目团队是企业的发动机，是企业家精神的代表。德鲁克曾说，企业的基本功能就是营销与创新，这正是项目团队的两大属性。在实践中，项目团队可以是企业控股或者参股的子企业或创业团队，也可以是在明确分配规则之下运作的公司内部团队。
无论是哪种类型，项目团队必须承担营销和创新两大功能，这两大功能均直接围绕消费者开展。营销包括理解消费者、创造消费者、制定价格等一系列行为；创新则是根据对消费者的深度理解，设计新模式、新产品、新服务的一系列行为。互联网的兴起带来了消费者至上的时代，谁能与消费者沟通得更好，谁就能走得更远。大公司的弊病往往就是决策者与消费者越来越远，无法根据消费行为的变化作出快速反应。
把企业中负责营销和创新的人分离出来，组建项目团队，要求整个公司的运营都必须围绕项目团队的目标实现，这只是形式上的第一步。真正赋予项目团队自主决策权，让全公司转变观念全力支持项目团队是更重要的工作。要实现这一目标，必须打破原有的权力体系。一是去中心化；二是去掉约束性太强的规则；三是要赋予创业团队足够的自我决定权。
三、资源小组：平台支撑力量
支撑群落中的资源小组起到的是平台支撑作用。很多创业团队营销和创新的意识与能力很强，却成长不起来，一个重要原因就是缺乏资源的集约与协同能力。这就需要公司形成强大的公共服务支撑平台，形成各种资源小组。在支撑群落之内，不同的公司可以根据自身情况进一步细分，比如划分为专业小组、支持小组、监督小组等。
（一）专业小组(www.xing528.com)
专业小组的职能是执行，比如生产项目团队设计的产品，为顾客提供专业化服务。韩都这类的小组不是很明显，因为其生产以及物流供应链等环节都找外部伙伴了。这些外部的工厂其实相当于韩都的专业小组，现在韩都已经有240家供应商工厂，它们的制作水平越来越高了。韩都对工厂是有把控的，工厂可以为韩都改变整个供应链的结构，这样韩都就可以做到小而美。
（二）支持小组
支持小组主要由传统的职能部门改造而来，比如IT、客服、财务、法务、人事等。此外，每个公司还可以根据自身情况设立具有公司特色的支持小组。韩都衣舍在总经理办公室下专门设立品牌规划小组，专门为销售额在1000万元以下的小品牌服务，为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护等在内的各种支持。
（三）监督小组
监督小组是对其他团队进行考核、评估、协调、控制、审计的小组，其中对战略执行进行监督和控制的小组十分关键。比如韩都的项目团队和资源小组发生了争执，总经办里就有一个小组是运营管理组，这个组整天就是开会，一吵架他们就协调。如果没有人提意见，这个会就开不起来。因为没有人说，你开什么会？大家你好我好，就是老板不好。现在有人提出来需要协调，就上交到运营管理组。运营管理组把这个事提出来，请有关部门开会，开会做会议记录，说出一、二、三……公共部门很害怕，怕找茬。多年来就养成了习惯，可不能让他们找茬，不能让他们抓住把柄。
四、战略拉动与流程串联
作为群落型组织的代表，上述四家公司都拥有成百上千个不同的团队和小组，只有让它们实现协同，才能避免一盘散沙的状况。群落型组织与纯平台型组织的一个重大区别是：纯平台型组织把做平台本身作为自己的战略目标，但群落型组织只是把做好平台资源支撑体系当成手段，来实现自己的产业战略目标。韩都衣舍的愿景是：成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台，韩都的未来是想搭建一个让所有人都可以在上面设计制作衣服的低成本创业平台，称为“云平台”或“云时尚”。
有了战略拉动，接下来要做到的是不同团队之间、团队与小组之间合作与竞争的规则明确，同时要有相应的流程来支撑。韩都衣舍构建了“以小组制为核心的单品全程运营体系”，一方面在每个小组身上实现“责、权、利”的相对统一，借助自主经营体的设计赋予小组足够的动力；另一方面通过在小组人数、排名机制、新陈代谢等方面进行精心设计，鼓励小组问责，将小组承受的压力传导给公共服务部门，促使公共服务不断优化。总之，缜密的流程、规则与精巧的组织结构相互配合，组织才能形成独特的竞争力。
有了明晰的战略、流程和规则，企业就能构建一个良性的生态环境，身在其中的各个群落以及群落中的各个团队和小组就可以得到充分的滋养，既有协作又有竞争，最终促使群落型组织不断向更好的方向进化。
过去三十多年中国的企业多处于野蛮生长阶段，成功大多靠的是外部机会与廉价资源。近几年随着互联网的兴起，许多企业患上了“互联网焦虑症”，拼命寻找所谓的“互联网思维”和“互联网转型模式”。其实，互联网精神的核心就是“平等、尊重、分享”加上“自主、掌控、意义”，这些均与人有关，尤其是与人的创造力有关。“群落型组织”的核心就是以发挥人的创造力为本进行组织设计，应该成为新时代下组织变革的新方向。但能否变革成功，关键还在于企业领导者是否真正理解了互联网精神。韩都衣舍这个案例给我们真正的启示也许在这里。
领教工坊联合创始人
朱小斌
2015年5月
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