海尔、万向、华为：走向全球的共性分析

1．以占领国际市场为战略起点，以产品制造和国际营销能力为能力基础

海尔集团对外直接投资的第一个机构是在巴黎成立的贸易公司。海尔在对外直接投资之前，已凭借高质量的产品制造能力在发达国家拥有了市场美誉度，并在世界家电博览会上向国外经销商颁发产品经销证。1985—1991年，海尔以“名牌战略”为导向，专注提升电冰箱产品质量和市场竞争优势；1991—1993年，海尔集团成立，其实施的多元化战略将电冰箱产品优势扩散到整个家电领域；产品开始出口，获取国际市场信息，积累国际化经验。紧接着，海尔开启国际市场网络布局：在法国巴黎和中国香港设立贸易公司，构建面向欧洲和全球的销售网络；在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设立合资生产企业，面向东南亚、东欧实现产销一体布局。在国内外的系列产品评选中获奖及获得良好的市场反响；首次中标世界卫生组织招标项目和获得出口订单，为获取国际市场信息、国际市场营销积累经验。在世界博览会向国外经销商颁发证书，海尔得以较快地开启国际销售网络的布局。

华为公司对外直接投资的第一个机构是在俄罗斯成立的专注于拓展当地市场的合资企业。华为对外直接投资之前，已从销售代理商成功转型为具有基础性品牌产品的通信供应商，并确立了贯穿国内外市场的“农村包围城市”“先易后难”营销策略，从代理到组装再到研发，从农村到城市再到香港“试水”。20世纪90年代末，在跨国企业侵入国内市场的压力下，华为走出国门寻求新市场，并且根据企业能力基础，华为的对外直接投资是选择从存在市场空白、准入门槛不高的俄罗斯和拉美市场起步。从代理到组装再到研发的近10年历程，华为的产品达到先进水平；华为在香港更为严苛的产品质量要求以及更为接近国际市场的环境下，积累了更适应国际市场的产品基础和运营经验。华为前瞻性研发并推出移动通信产品，产品制造能力居国内前列；“先弱后强”“先易后难”极具迂回策略并耐心坚守的国际营销能力是华为对外投资得以成功开局的关键，在国际行业巨头退出的背景下乘虚进入俄罗斯市场，遵循国家外交路线、利用国家品牌提升企业品牌得以打开拉美市场。

万向集团对外直接投资的第一个机构是在美国设立办事处后升级为万向美国子公司。在对外直接投资之前，万向集团已经成功锤炼国内领先的万向节产品制造能力，并依托其国际营销能力打开了美国汽配市场。在20世纪80年代初国内市场“价格战”恶性竞争的背景下，万向率先提出“质量战”的战略导向；因为乡镇企业的身份而未进入国家采购计划，万向开始寻求国外出口市场。为了绕开美国舍勒公司的垄断性代理和贸易壁垒，进一步打开国际市场，万向启动企业“走出去”战略，通过海外自建办事处和子公司推动企业战略体系突破国界。万向以乡镇企业的底子得以成功打开高质量要求的美国市场，靠的就是前瞻性“质量”战略意识，是高质量战略铸就了万向高质量的制造能力。在受到体制约束时，万向积极参加各类展销会，开拓市场和构建客户关系的能力较强，才获得了美国舍勒公司的订单机会。万向获美国UL认证，产品制造能力获得国际市场的进一步认可。随着海外子公司相继成立，以及并购获取分销渠道，万向成功绕开中间商的垄断性代理和贸易壁垒，进一步提升国际市场营销能力，并从欧美汽修零配件市场进入欧美整车配套市场。

2．依次经历全产业链投资、全球布局投资阶段

海尔集团在1999—2011年间，对外直接投资实现从销售网络布局到开启全产业链布局的加速发展。海外子公司的相继揭牌及海外专卖店的设立，进一步获取海尔营销资源；在美国、欧洲构建“三位一体”的本土化经营体系，获取设计、制造和营销的全产业链资源；在日本、印度及新西兰的收购，在全球不同区位分别获取品牌及市场渠道、制造能力及研发等全产业链资源；在发展中国家成立生产基地，获取低成本扩张的制造能力及市场资源。2012年海尔全球五大研发体系形成，兼顾本土研发与海外研发共建，2016年建成全球十大开放式研发中心，到2018年，形成全球六大世界级品牌体系，拥有66个贸易公司，并不断完善全球生产基地布局建设，建成25个工业园、12家全球引领的互联工厂。海尔通过对外直接投资，在发展中国家和发达国家全面开启全产业链布局，获取不同国家和地区的优势资源，并打通国际资源嫁接、转移和互换的通道，使研发、制造和营销的资源在海尔企业组织内得以完美整合。具备首推全球具有时代性、国际性、超值性的“无尾”电视解决方案等创新产品能力，成为全国首家创新方法试点企业，创新能力获得国内外普遍赞誉和认可。海尔有效实施与通用电气、斐雪派克的全球协同管理，建立了“人单合一双赢”模式。

华为公司为进一步提升国际市场竞争力，对外直接投资战略从重点突破市场开拓到全球范围获取市场、研发、均衡布局，设立合资公司、销售分公司、研发中心等多种形式并举。为了充分整合全球资源和维系全球运营，华为已建成多个运营中心和资源中心等全球管理平台：在英、法、美等发达国家的商业领袖聚集区成立本地董事会和咨询委员会，在英国建立行政中心，在德国成立跨洲业务中心，统筹全球运营；建立了覆盖全球的新加坡财务中心、香港财务中心、罗马尼亚财务中心、英国全球财务风险控制中心，分片区管理财务成本和风险；建成28个全球联合创新中心，建成16个全球研发中心，形成利用全球智力资源和开发本地化产品的全球研发体系；拥有匈牙利欧洲物流中心（辐射欧洲、中亚、中东、非洲）、巴西制造基地、波兰网络运营中心等，构成全球供应链管理体系。华为通过与国际通信龙头合作，以及自建全球研究体系，兼顾自主研发和消化吸收二次研发，逐步提升技术创新能力，推动华为技术研发水平从国内领先到全球领先。2008年专利申请量居世界第一，全球首发从路由器到传输系统的端到端100G解决方案，成功交付全球首个LTE/EPC商用网络。在市场覆盖全球的过程中，华为建成整合全球资源的品牌、合作网络和研发平台。华为拥有业界最为全面的产品线，依靠100多个世界级分支机构建成了覆盖全球的服务网络，为排名世界领先地位的40余家运营商提供服务；此外，华为依托全球平台及全球服务网络，联合合作伙伴提供解决方案；在研发方面的高投入和全球联合创新机制，引导华为成为全球通信行业领导者。

万向集团通过系列收购，全面快速获取国际品牌及市场渠道、设备及专利技术，并从花旗、美林等国际金融机构获取资本，着力构建全球资源获取网络，标志着万向集团从国际营销到国际资源获取的跨国发展战略转型。以万向美国为海外业务核心平台，通过并购汽配业务完成产、销、研及配送的产业链全球布局，并开启新能源业务的产业链全球布局进程，从“国际营销”“国际生产”的国际化战略模式发展为全球范围配置资源的反向OEM战略模式。通过海外收购搭建的全球网络，实现了跨国界的市场互通、优势互补以及技术、产能共享；通过能力自建和外延并购，快速形成行业领先的技术创新水平，加快主导产品技术国际化进程。万向可根据需要实现国内粗加工、国外精加工及国外销售的全球经营；万向的汽配业务，形成了用欧洲设备、美国专利、日本零件，在中国加工、北美装配、全球销售的全球运营反向OEM模式；通过成立万向研究院、北美技术研发中心及各区域的二级研发中心，构建万向的全球研发体系及知识分享机制。

3．全球公司是必然趋势和共同目标

截至2016年，海尔集团、华为公司、万向集团的全球化发展已提升至一个较高水平。根据欧睿国际2016年度数据，海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，第8次蝉联全球第一；海尔产品获德国IF设计大奖、国家科技进步奖等国内外奖项，牵头IEC电冰箱国际保鲜标准制定，国家认定海尔为新动能转换的典范，海尔品牌获评为中国家电第一品牌；2016年底，海尔集团海外资产占比44.9%，海外收入占比达40%^[9]。华为公司业务覆盖全球170多个国家和地区、全球1/3以上人口；智能手机全球市场份额升至11.9%，居全球前三，2011年华为专利申请量居全球首位；在全球加入177个标准组织和开源组织，并在其中担任183个重要职位；在经营指标方面，2016年底，华为海外收入3077.29亿元，占集团总收入比重为55%；海外员工本地化率超71%^[10]。万向美国公司销售额比1995年成立初增长100倍，到2014年达30亿美元；万向集团公司在“2016中国企业500强”中排名第125位；2016年，万向美国（海外业务板块）在集团中的收入占比20%，利润占比30%，海外投资平均年净资产回报率超50%^[11]。

全方位获取产业链资源是企业对外直接投资加速的战略节点，资源整合能力和技术创新能力发挥核心作用。在发达国家进行设立工厂、研发中心等形式的生产性投资后，企业对外直接投资往往进入规模加速、形式多样、布局向全球扩散的全产业链投资时期。在这个时期提升为国际领先水平的技术创新能力是持续资源整合效应的核心。以在美国南卡投建第一家工厂起，海尔集团相继在美国、欧洲、日本建成设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营体系，并同时在越南、约旦、巴基斯坦等发展中国家建立生产基地，为的是获取不同国家和地区的优势资源，从而打通国际资源嫁接、转移和互换的资源整合通道；同时，海尔全球首推家电产品的创新能力获得国内外普遍赞誉和认可。除了继续设立及开拓东南亚、欧洲市场的分公司外，以在瑞典设立研发中心开始，华为在瑞典、美国、英国相继设立研发中心，与赛门铁克、3Com、西门子等国际龙头公司成立专注研究开发的合资公司，推动华为技术创新水平从国内领先升级为全球领先；同时，在市场覆盖全球的过程中，华为建成整合全球资源的品牌、合作网络和研发平台。以为美国舍勒公司代工到整体收购美国舍勒公司的转变为标志，万向美国公司连续收购十数个国际知名品牌及市场渠道、设备及专利技术，通过海外收购对象所搭建的全球产销研网络，实现了跨国界的市场互通、优势互补以及技术、产能共享，并跨越式发展起行业领先的技术创新能力。(www.xing528.com)

全球布局形成及全球经营管理体系的建成是企业对外直接投资的战略终点，全球运营能力和全球学习能力是维系全球公司地位的关键保障。以海尔亚洲总部和亚洲研发中心落户日本，以完成并购三洋电机、斐雪派克、通用电气家电为标志，海尔全球管理平台、研发中心体系和全球品牌体系基本建成。依托全球运营管理架构，海尔不断完善全球范围的生产基地布局，同时提出“人单合一双赢”模式，促成了海尔独特的全球学习能力。以成立法国和英国的本地董事会和咨询委员会、在欧洲成立全球财务风险控制中心和欧洲物流中心为标志，华为的全球治理结构基本成型；同时，依托28个全球联合创新中心和6个全球研发中心，华为公司形成利用全球智力资源和开发本地化产品的全球学习机制。以万向美国为海外业务核心平台，万向集团通过并购汽配业务完成产、销、研及配送的产业链全球布局，并开启新能源业务的产业链全球布局进程。

4．不同阶段具有明显差异的能力特征

根据表5－10、表5－11、表5－12对三家样本企业资料的整理、分析得出，海尔集团、华为公司与万向集团在海外投资带动国际营销阶段，企业对外直接投资能力以产品制造能力和国际营销能力最为显著；在全产业链投资阶段的资源整合能力与技术创新能力特征非常明显；在全球布局形成阶段，企业的全球运营能力和全球学习能力非常明显。

表5－10　海外投资带动国际营销阶段的能力特征

表5－11　全产业链投资阶段的能力特征

表5－12　全球布局形成阶段能力特征

续表5－12