企业对外直接投资：市场获取、资源获取、全球升级三大策略类型

1．中国制造业企业对外直接投资动机

从理论上而言，企业在出口或契约方式的基础上，进一步选择对外直接投资作为国际化方式，目的是获得更强的控制程度和更多的利润比例。通过归纳现有研究，中国制造业企业对外直接投资的动因主要有以下几种。

（1）市场寻求型。一是规避贸易壁垒。通过对外直接投资，避开一些国家对中国产品所设置的关税和非关税壁垒。二是寻求更大利润比例。当企业的产品出口规模达到一定程度、理论上超过本地生产的最小经济规模时，企业会绕过销售代理商的利润分成，选择直接投资以便本地化生产和销售，如此可以获取更多的经济利润。三是寻求区域市场。四是提供更为及时和贴切的服务支持。对于售前与售后服务依赖性强的产品出口，为保证产品销售的顺利推进，企业须设立本地的技术支持和售后服务部门。

（2）资源寻求型。这里的资源包括自然资源、人力资源以及战略性资产。在自然资源方面，中国自然资源总量丰富，但人均自然资源匮乏。在人力资源方面，中国参与国际分工的初期优势是较低的劳动力成本，但随着经济发展中国的社会平均工资水平不断攀升，导致中国企业的劳动力低成本优势逐渐消失，一些对劳动力成本敏感的制造业开始外迁至劳动力成本更低的其他发展中国家。中国的制造业企业与国际知名跨国企业相比，仍然存在巨大的技术、品牌等方面差距，中国产品进入欧美高端市场的障碍较大，以技术、品牌和渠道等战略性资产的并购是中国制造业企业升级的重要途径。

（3）全球战略升级。中国越来越多的企业正在实践他们的全球战略，开始在全球范围内整合和配置资源，从跨国经营向全球经营的转变。面对迅速形成的全球市场，这些企业突破国际市场壁垒，在全球范围配置全产业链，在最适宜的地点布局采购、制造组装、研究开发和销售各环节；或者掌控研发、品牌等价值链核心环节，将价值链其他环节外包，成为全球产业链的组织者。

2．中国制造业企业对外投资战略类型

中国对外直接投资必须有“战略性”，具体包括：①投资目的战略性，即要明确对外直接投资的目的是跨越贸易壁垒还是寻求资源和技术；②投资地区战略性，即根据当地的经济发展以及资源禀赋的实际情况，决定中国对外投资的类型和数量；③投资手段的战略性，即根据投资目的的不同，选择合适的投资手段；④投资产业战略性，即根据不同的投资目的，选择不同的产业。中国企业作为国际经济舞台上的后来者，通过并购或将有形资产内部化并不能产生企业异质性资源的开发能力，后发国家最终重要的战略在于通过企业的学习提升可持续竞争力。企业对外直接投资可分为资源强化型、资源补充型和资源开发型三类。

3．企业对外直接投资战略特征

中国制造业企业对外直接投资战略分为市场获取、资源获取、全球升级三种类型。其中，市场获取投资战略是指以获取市场信息、市场份额以及市场知识为目的的对外直接投资战略。资源获取投资战略是指以获取自然资源、人力资源以及战略资产为目的的对外直接投资战略。全球升级投资战略是指以建立全球化运营网络、进行全球资源整合以及开展全球学习活动的对外直接投资战略。

1）市场获取战略的特征

第一，国际市场定位是其战略基础。市场定位是企业为了实现其经营目标，结合企业和环境的具体特点，不断调整其目标市场的范围，从而实现差异化市场定位。这种差异化市场定位需根据客户需求特征，针对竞争对手现有产品所处市场位置，在客户心目中塑造本企业产品的独特形象。因此找准适宜的国际市场定位是中国制造业企业市场获取战略的基本前提。(www.xing528.com)

第二，国际市场拓展策略是其战略方向。根据是否开拓新的国际市场和是否在现有国别内寻求新的细分市场，中国制造业企业的国际市场拓展策略可分为集中化和多元化等策略。一方面，由于产品的价格优势正逐步削弱，中国制造业企业需要深耕现有的国际市场，从价格竞争向产品品质和服务的竞争升级，维护好现有的客户资源，不断拓展合作的广度和深度；另一方面，基于已有国际市场的饱和，中国制造业企业需要开拓新的市场，寻找新客户，通过不断扩展市场范围，降低少数市场和客户带来的风险。

第三，国际市场竞争策略是其战略重点。长期以来，中国制造业企业在国际市场的竞争策略是价格竞争，依赖低成本、低价格的产品进行市场竞争。这种产品价格竞争策略对于中国企业国际化的启动有着现实意义，使得原始资本积累和技术积累成为可能。然而，随着中国企业国际化进程的深入，国际经营经验的增加和企业实力的增强，价格竞争策略逐渐为技术和品牌竞争策略所替代，从而促进中国制造业企业提高产品档次、占据中高端市场、提升盈利能力，最终实现中国制造业企业形象的提升。

2）资源获取战略的特征

第一，从外部获取竞争优势是其重要战略目的。中国拥有丰富的市场和低成本方面的优势，但受制于技术的薄弱。企业通过以下途径获取资源来构建自身技术优势。一是通过购买专利、技术信息等获取新技术。购买新技术，要建立在对产业发展趋势的科学预测基础上。二是兼并收购拥有某种技术优势的企业。所购的新技术产业化转化和所并购的企业被有效吸收整合，均需要购买方具备强大的经营能力、组织能力和管理能力。

第二，识别互补性资源是该战略实施的基础。资源的互补性是不同类型企业之间进行合作的基础。在已有的国际分工体系中，中国企业劳动力资源优势和组织优势在资源配置中发挥着重要作用；近年来中国企业持续加大自主研发投入和跨国并购力度（范黎波，马聪聪，2013）。随着资源获取战略的深入实施，企业对于内外部资源的认识和理解更加深刻，更加容易识别和发现与企业具有互补性的一般资源和战略性资产。

第三，价值链的优化布局是其重要战略手段。价值链体系其实是一个要素供应和创造体系，整个价值链上的产品开发、原材料供应和配送、生产制造和制成品储运、市场营销等环节，都涉及技术、人力资源和管理的提供，以及有形和无形价值的创造。而价值链的布局配置关系到资源要素的供应效率和价值创造效果，同时以要素禀赋和市场为双导向，在资源丰富的地区设立对该资源要素需求大的增值环节，在市场需求大的地区设立本地化的市场机构或生产性环节，可以充分利用优势条件，降低成本，更好地适应市场的需求，最大限度地实现利润目标。企业通过价值链体系的布局和优化调整，不断增强获取资源的优势，增强价值创造能力。

3）全球升级战略的特征

第一，全球升级战略中的“全球”本质含义是全球一体化，并不是地理意义上的全球。即使一家企业在全球每一个国家和地区都拥有子公司，这样的企业实行的也不一定是全球战略。企业需要从全球一体化的视角出发对其业务进行布局和协调，并在全球基础上实现利润最大化。全球战略的内涵包括全球规模经济、全球范围经济、全球适应性、多市场博弈、交叉补贴以及价值链的布局和协调。这些要素之间并不是相互排斥的，多数情况下企业的全球战略是多种要素的组合。全球战略的实施受到多方面因素的影响，由于各个企业的产业竞争地位、自身资源能力以及企业历史因素不同，即便是在全球化潜力较大的行业中，企业也可能实行多国战略。

第二，全球市场的本质是各个市场之间的相互依赖和相互作用。协调复杂的全球网络的能力已经成为企业竞争优势的一个新的来源。对如今的全球公司而言，不论是生产、研发、财务、市场营销或者是其他活动，企业都需要在全球范围内进行协调。只有当企业对其全球运营进行了统筹，企业内各个相互依赖的单位间实现了协调，企业的全球升级战略才可能发挥真正的作用。

第三，全球资源整合是跨国公司在全球化进程中开展经营管理的本质所在。跨国公司发展的高级阶段和必然趋势是在全球范围内，整合资源配置和安排生产性活动的运营。随着全球化的发展，日趋稳定的国际宏观环境、发展成熟的信息技术、逐渐弱化的关税壁垒以及互联互通的国际国内市场等因素，均在不断减少企业的跨国管理难度和运输成本，不断扩展企业管理的空间边界，使得企业在全球范围内整合资源成为可能。企业要想获取在全球范围内整合资源的能力，必须建立起自身在全球范围内的垄断优势和相对当地企业的竞争优势。全球范围的垄断优势是跨国公司具备全球资源整合能力的前提，而全球范围垄断优势的确立在于跨国公司通过自建、并购或者战略联盟等形式布局和整合全球价值链，对全球行业内不同区域、不同企业的异质性战略资源进行占有或者使用，促使异质性战略资源在一个统一的企业组织系统中完成整合协调和配置。