实际上，很多整车厂今天采用的生产计划和控制的方法，和20世纪20年代小艾尔弗雷德·斯隆在通用汽车总结的做法并没有太大区别。当时，由于通用汽车旗下的各事业部无约束地采购原材料和半成品，造成了总库存的急剧上升，不仅超出了财务限制，甚至也超过了生产用量。为此，通用汽车专门成立了一个库存委员会，要求各事业部每个月向其提交月度预算报告，并对后4个月的销售进行预测，并估算为了满足这些销量所需的物料和资金。在库存委员会与各事业部充分协商达成一致意见后，由库存委员会向各事业部发放该月生产所需的物料。随后，通用汽车又对这一做法进行了完善，扩大了4个月预测的范围，使其不仅包括对销量、产量和收入的预测，还包括工厂投资、运营资金和在制品库存。这一扩大的预测流程由各事业部启动，并于每个月25日汇总到最高层[7]。这种做法在近一个世纪以前是颇为新颖和领先的。
但是，时至今日，这种传统的以“计划主导、库存推动”为调控手段的大批量专线生产在响应市场变化时开始暴露出其先天不足。为了动态响应外部订单的扰动，整车厂必须同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的要货计划。目前，由于全球各大汽车制造商均已进入中国，汽车的车型几乎在一夜之间得到了极大的丰富，在用户定制化要求越来越强有力地影响市场竞争态势的今天，如果固守大批量专线生产方式，指望通过频繁的计划变更来应对，在实际操作中显然是非常困难的和几乎不可行的。(www.xing528.com)
面临着激烈的市场竞争，从目前的按库存推动式生产转向按订单的拉动式生产将是必然的趋势。即以汽车行业的“平台战略”为表现形式，在汽车底盘平台的基础上开发出各种产品系列，为最终用户提供在交货点的定制手段。当用户下达订单后，通过供应链的快速响应，在整车厂形成按订单拉动的生产指令，以混线排产为目标，组织供应商进行适时排产供货。这种生产模式与传统的按库存推动生产有着非常大的区别：订单取代了计划，成为组织生产的触发器；看板取代了调度单，成为控制物料流动的令牌；拉动取代了库存，成为联系上下游的桥梁。这场转变对于国内的整车厂将是一场严峻的挑战。
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