职业生涯阶梯方案：传统、横向、网状、双重模式比较

8.4.1　职业生涯发展阶梯

职业生涯发展阶梯是组织内部员工职业晋升和职业发展的路径。组织必须要有完善的职业生涯发展阶梯方案，以便对组织的职业发展阶梯进行很好的管理。所谓职业发展阶梯规划是组织为内部员工设计的成长、晋升管理方案，主要涉及职业生涯发展阶梯的结构、职业生涯阶梯模式和设计等几部分内容。

1.职业生涯发展阶梯结构

职业生涯发展阶梯的结构可以从三个方面来考察：职业生涯阶梯的宽度、职业生涯阶梯的速度和职业生涯阶梯的高度。

（1）职业生涯阶梯的宽度。

职业生涯阶梯的宽度是员工可以晋升的部门或职位的范围。根据组织类型和工作类型，职业生涯阶梯的宽度会有不同。宽阶梯的工作对员工的综合能力和综合素质要求较高，而窄阶梯的工作对员工的专业技能和专业经验的要求较高，一般而言，纯技术类岗位的宽度相对于管理类岗位的晋升宽度要略窄。

（2）职业生涯阶梯的速度。

职业生涯阶梯的速度是员工晋升所需要时间的长短，它决定了员工晋升的快慢。根据员工的能力和业绩的不同，也会有快慢的区别，但不管是正常晋升还是破格提拔，都应该有政策依据。

（3）职业生涯阶梯的高度。

职业生涯阶梯的高度是员工晋升层级的空间，它决定了员工在组织中可能晋升的高度，对于员工的发展和潜能的发挥有重要影响。

科学、清晰的职业生涯阶梯设置可以满足员工长期职业生涯发展的需求，也能够满足组织高层次工作清晰化、专业化的需求。另外，有明确的职业生涯阶梯设置，对于优秀的员工来说也是一种吸引力，因为他们有比较明确的职业发展通道和清晰的晋升感。

2.职业生涯阶梯模式

职业生涯阶梯模式是组织为员工提供的职业发展路径和发展通道，是员工在组织中从一个特定职位到下一个特定职位发展的一条路径，它直接决定了员工的职业发展方向。目前常见的职业生涯阶梯模式有传统模式、横向模式、网状模式和双重模式。

（1）传统模式。

传统模式是单纯纵向的发展模式，这种模式将员工的发展限制在一个职能部门或一个单位内，通常由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位。我国的公务员职称序列就是这样一种职业生涯阶梯模式。该模式最大的优点是清晰、明确，员工知道自己未来的发展方向。但它的缺陷在于过于单一，激励性不大，很多单位中员工只要熬年头就可以晋升。另外，它基于组织过去对员工的需求而设计，而没有考虑环境、战略等的变化。

（2）横向模式。

横向模式是指员工可以向其他职能领域调动、轮岗，横向模式可能短时期看来并没有职位上的上升，但是它使员工迎接新的挑战，可以拓宽员工的发展机会，尤其对处于职业中期的员工来说，这是一条行之有效的职业发展路径。

（3）网状模式。

网状模式是纵向模式和横向模式相结合的交叉模式。这一模式承认在某些层次上的工作经验具有可替换性，而且比较重视员工的综合素质和能力。这种模式相比前两种模式拓宽了职业发展路径，减少了职业路径堵塞的可能性。但是对于员工来说，可能会有职业发展不清晰的感觉。

（4）双重模式。

目前，在组织中使用最多的还是双重发展模式，这种模式存在两种职业生涯路线：管理路线和技术路线。沿着管理路线发展，员工可以晋升到比较高层的管理职位，而对于某些不愿意从事管理工作，但技术突出的员工，则可以走技术路线，公司可以根据员工在技术上的水平和对公司的贡献，而在薪酬和职位名称上给予奖励，如专家称号之类。两个路线同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。

3.职业生涯阶梯的设置

组织职业生涯阶梯规划关系着组织内部每位员工的切身利益，对于组织来说，具有牵一发而动全身的作用，所以如何更好地设计组织职业生涯阶梯已成为当前人力资源管理的一项重要工作。在设计职业生涯阶梯的时候需要注意以下几个方面。

（1）以职业锚为依据设置职业生涯阶梯。

根据职业锚理论，一共存在8种职业锚类型，组织可以对内部员工的工作类型进行分类，设计适合本组织的多重职业发展通道，不同职业通道的层级之间在报酬、地位、称谓等方面具有某种对应关系，这样就可以让每位员工都能找到适合自己的职业通道。

（2）职业生涯阶梯的设置应该与组织的考评、晋升激励制度紧密结合。

员工的行政、技术级别应能上能下，连续考评不合格者应该降级处理。技术等级应严格与薪酬挂钩，包括组织内部的各项福利甚至股权。另外，对于技术岗位上的晋升要严格考察，以避免出现“彼得高地”，即技术水平高的员工晋升到管理岗位上后并不能胜任的情况。

（3）职业生涯阶梯应该与组织的情况相适应。

关于职业生涯阶梯的宽度、高度和速度，企业都应该依据自身的情况制定一整套的规章制度。例如销售类的企业，应重视对员工业绩的肯定，所以在阶梯的宽度、高度和速度上都可以侧重于业绩和能力；而高科技类公司，则应该注重技术能力、创新能力。

8.4.2　分阶段的职业生涯管理

每个人的职业生涯历程都可以划分为不同的阶段，与此类似，员工在组织中的工作历程也可以划分为不同的阶段，每个阶段都有一些共同特点。企业可以依据这些特点，对员工进行分阶段的职业生涯管理。我们可以将一位员工在组织中的历程分为初进组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期。

1.初进组织阶段(www.xing528.com)

员工新加入一个组织，在各方面都处于不适应的阶段。这个时期，新员工会经过三个阶段来完成社会化的过程，即前期社会化、碰撞、改变与习得。

前期社会化阶段，新员工会根据在招聘录用时所得到的信息以及其他各种与工作、组织有关的消息来源搜集信息，在这些信息的基础上，初步形成自己的期望和判断。员工与企业之间的心理契约也从这个时候开始建立。碰撞阶段，员工会发现自己的期望和现实之间存在一定的差距，对任务角色、人际关系等都处于试探和适应的阶段。如果之前的期望过高，现在得不到满足，新员工甚至可能产生离职想法。如果能够坚持下来，那么在改变与习得阶段，新员工逐渐开始掌握工作要求，慢慢适应新的环境和同事关系，一切开始步入正轨。

针对新员工在这个时期会出现的一系列想法、感受，从组织的角度，可以采取一些策略帮助员工更好、更快地融入组织。（1）帮助新员工准确认识自己，制定初步的职业生涯发展规划。（2）提供系统的入职培训。入职培训主要包括两方面的内容：对未来工作的介绍和对企业文化和规章制度的宣传，通过入职培训让新员工尽快熟悉企业、适应环境和形势，减少碰撞所带来的负面影响。（3）为新员工提供职业咨询和帮助。公司可以为每位新员工配备一名有经验的老员工做其导师，向新员工提供指导、训练、忠告等，指导新员工更快地了解组织，更好地工作。（4）帮助员工寻找早期职业困境产生的原因及解决办法。早期职业困境的主要原因可能是早期期望过高、工作比较枯燥、人际关系不够融洽等，公司可以针对这些原因做出改善：为员工提供真实工作预览，以消除不现实的期望；工作扩大化、工作丰富化以增加工作的挑战性；帮助员工改善人际沟通的技能等。

2.职业生涯初期

在成功渡过早期的碰撞，适应公司的文化和工作任务之后，员工便进入了职业生涯初期。在这个阶段，员工更关注自己在组织中的成长、发展和晋升，他们开始慢慢寻求更大的职责与权力，设定他们的职业目标，调整自己的职业生涯规划，渴望在职场中获得成功。针对这一情况，公司应准确把握员工在这个时期的特点，为他们提供培训机会，帮助调整并实现员工的职业生涯规划，关注他们的发展意愿和发展方向，适时提供机会和平台促成员工的成长。具体来说，企业应该：（1）建立员工的职业档案，详细掌握员工的学历、培训经验、工作经历、工作成果、绩效评价信息、他人反馈信息、未来发展目标等各种与员工职业发展有关的信息。（2）建立主管和员工的适时沟通制度或员工的个人申报制度。通过沟通或员工的自行申报，了解员工的工作心情和感受、对担任职务的希望、对公司的要求、未来的发展意愿等，避免公司为员工制定的职业发展规划与员工意愿相左的情况出现。

3.职业生涯中期

在这一时期，员工经过前两阶段的发展和适应，已经逐步明确了自己在组织中的职业目标。确定对企业的长期贡献区，积累了丰富的工作经验，开始走向职业发展的顶峰。但与此同时，也会意识到职业机会随着年龄的增长而受到限制，产生职业危机感；同时家庭的负担也会在这个阶段凸显出来，如何平衡工作家庭也成为这个阶段的员工面临的一项挑战。

针对这些情况，组织可以：（1）用满足员工心理成就感的方式来代替晋升实现激励效果。在员工无法继续在职位上得到晋升的情况下，组织可以利用其他方式激励员工的成就感，如提供培训机会、表彰成绩、物质奖励等。（2）安排员工进行职业轮换。当员工在纵向的职业发展上遇到瓶颈时，可以适当拓展员工的发展领域，从事其他职能领域的工作，能够帮助员工找到工作兴趣和新的发展机会。（3）扩大现有的工作内容，在员工现有的工作中增加更多的挑战性项目或是更多责任，如让员工适当承担团队管理职责等。（4）为员工提供接受正规教育的机会。步入稳定期的员工很可能在职业发展上也面临瓶颈，这时企业可以为员工提供一系列的培训与开发机会，如让员工在不耽误正常工作的情况下，接受正规教育。这样可以挖掘员工的潜能，提高员工的素养和能力，从而可以继续职业生涯的发展。通过这些实践，组织可以有步骤地帮助处于职业高原期的员工积极应对这种不利局面，对工作始终保持热情和兴趣，继续职业生涯的发展和上升。

4.职业生涯后期

这个阶段是员工在组织中的最后阶段，员工开始步入退休阶段。经过前几个阶段的努力和奋斗，很多员工在职业上获得了一定的成就和地位。这个时期，大多数人对成就和发展的期望减弱，希望能够维持或保留自己目前的地位和成就。当然，也有一部分人这时候仍然保持高昂的斗志，希望能够百尺竿头更进一步。对于大多数的前一种员工，组织这个时候应帮助他们做好退休前的各项心理和工作方面的准备，顺利实现向退休生活的过渡。

针对这种情况，企业可以：（1）提供心理辅导。很多员工无法接受自己即将退休的现实，在心理上会产生冲击感和失落感。企业可以适时召开座谈会，进行深入的沟通交流，了解员工的想法，有针对性地做好思想工作。（2）发挥余热，让老员工培育新员工。处于退休阶段的员工都有丰富的工作经验，而且工作强度也不会太大，这时候会有足够的时间和精力来辅导、带动新员工。企业可以充分利用这一特点，为老员工安排“学徒”，让老员工指导新员工，培养接班人，既可以发挥老员工的余热，又能够帮助新员工更快地适应组织。（3）对于有特殊技能、特殊贡献、企业又缺乏的员工，调查员工的意愿，如果他们也希望继续工作，组织可以返聘，让他们继续为公司做贡献。（4）做好退休后的计划和安排。针对大多数员工，企业应该帮助每位员工制订退休计划，尽可能使退休生活既丰富又有意义，如鼓励员工进入老年大学、发展兴趣爱好等。

8.4.3　与职业生涯管理配套的人力资源管理基础

企业有关职业生涯管理的思路和规划必须要通过实际的操作才能落到实处，而这种实际的操作层面就需要依靠组织一系列的人力资源实务来作为沟通规划和现实的桥梁。具体而言，良好、顺畅的职业生涯管理体系需要以下几个方面的工作作为支撑基础：详细的职位分析，员工素质测评，建立与职业生涯管理相配套的培训与开发体系，制定完备的人力资源规划，制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法等。

1.详细的职位分析

职位分析对各个职位的工作内容和任职资格都做出了明确的规定和要求，依据这些信息，企业一方面可以安排员工到与他相适应的岗位上工作，同时为其安排后续的职业发展路径；另一方面也可以结合员工未来的发展规划，为员工的培训与开发提供根据。

2.员工素质测评

通过对员工进行素质测评，了解并记录员工的个性特点、智力水平、管理能力、职业兴趣、领导类型等各方面的信息，全面了解员工的长处和短处、优势和劣势，以便做好人—岗的匹配，实现职业发展路径的科学合理。

3.建立职业生涯管理相配套的培训与开发体系

不管组织是基于什么设计培训与开发方案，组织的培训与开发方案都一定要与员工职业生涯管理体系相结合。培训与开发本身就是员工职业生涯发展的工具和支撑，如果两者相脱离，不仅培训与开发会失去其应有的激励作用，而且职业生涯管理也失去了依据和基础。企业应该建立一整套职业生涯管理和培训与开发体系，对员工的培训经历做详细记录和考核，将培训经验作为职业生涯发展中的一个环节和一种依据，从而最大限度发挥培训与开发和职业生涯管理的功效。

4.制定完备的人力资源规划

企业的人力资源规划包括总体规划和业务规划，其中业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发机会、退休解聘计划等内容。这些内容都与员工在组织内的职业发展历程息息相关，直接影响着员工的职业发展。企业的人力资源规划应该与职业生涯管理一脉相承，两者之间要保持一致，以这些规划作为原则和指导，将一般的原则落实到每位员工的身上，构建起一套相互衔接的人力资源规划和职业生涯管理体系。

5.制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法

没有规矩不成方圆，企业中的晋升、调动更是如此。为了保证企业的有序运作和内部的公平性，企业必须要制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法。任何员工的升迁、调动等行为都要在制度的框架内运作，保证制度的权威性。在这方面，组织应该做到：（1）制定完备的员工职业生涯管理制度和管理规划，并且让员工充分了解单位的企业文化、经营理念和管理制度等。（2）通过各种方式让员工了解内部劳动力市场信息，如网上公布职位空缺信息，介绍职业阶梯或职业通道，建立职业资源中心等。（3）提供丰富的内部晋升渠道帮助员工实现职业的发展，如建立内部竞聘制度。

8.4.4　职业生涯管理的方法

根据一些学者的观点，组织的职业生涯管理方法可以通过以下几种方式实现。

1.举办职业生涯研讨会

职业生涯研讨会是由人力资源管理部门组织的帮助员工通过有计划的学习和练习来制定职业生涯规划的活动。形式可以包括自我评估和环境评估，与成功人士交流和研讨，进行适当的练习活动等。通过举办这种职业生涯研讨会，可以提高员工参与职业生涯管理的积极性，提高职业生涯管理的效率和效果。需要注意的是，这样的活动要在事先做好组织与准备，为确保活动产生实际效果，还可以在讨论之后，由人力资源工作人员与员工初步达成职业生涯规划表，表的内容可以根据各公司的实际情况自由决定，一般来说，主要包括员工的基本信息、学习培训情况、技能情况、工作经历、职业发展意愿、个人专长、个人长中短期的职业发展目标等。

2.编制职业生涯手册

为了更好地对员工提供职业发展方面的指导，企业可以组织编写职业生涯手册。职业生涯手册可以很好地体现出员工职业生涯所需要的信息支持，主要内容包括职业生涯管理理论介绍、组织结构图、职位说明书、评估方法与评估工具、组织环境信息、外部环境信息、职业生涯规划方法和工具以及案例分析与介绍等。编写职业生涯手册，可以寻求外部专家的支持。编写完毕后，该手册应该与公司内部的所有员工共享，并及时做出更新。

3.开展职业生涯咨询

即使有了完备的职业生涯手册，还是难以避免员工在制定职业生涯规划的过程中出现一些困惑和问题，所以组织有必要为员工提供专家诊断和咨询。这里的专家并不一定是外部的职业专家，可以泛指组织中高层次的、富有经验的成功人士。可以由他们定期或不是定期听取员工在职业生涯规划上的问题，根据自己的经验提出忠告和建议，帮助员工解决其所遇到的问题。需要注重的是，在咨询结束后，组织应该及时把咨询经过和结果进行记录和总结，为被咨询者建立咨询档案，以供下次咨询时参考。另外，还应该及时寻求被咨询者的反馈信息，以确保其职业生涯规划的顺利进行。