职业生涯变化的主要影响因素和文化的重要性

个人的职业生涯是一个漫长和充满曲折的过程。在这个过程中，有很多因素会影响个人职业的发展。其中有的因素还未得到应有的重视，比如人际关系等方面的问题。研究职业生涯规划问题，需要从两个角度或两种不同的身份去思考：一是从组织的角度或以管理者的身份去考虑，因为对这些问题的认识和做法，将会影响到组织人力资源管理开发的质量和水平；二是从个人的角度或以被管理者的身份去考虑，在漫长的人生旅途中，应该如何规划和实现的职业目标。希望通过对这些问题的讨论，引起在职场中拼搏的人们的高度重视和关注，以便为自己的职业发展奠定一个良好的基础。

8.2.1　环境、战略和组织结构的变化

环境、战略和结构是一组相互联系、相互影响的要素，这些要素将影响个人职业生涯的变化。当组织面临的环境发生了变化，组织战略也要进行调整，为了适应组织结构和人员的调整也在所难免。比如，当你经过多年的努力奋斗，成了你所在公司的一名高层管理者，丰厚的薪酬、良好的待遇、极佳的办公条件，众人都对你投来羡慕的目光。你也踌躇满志，对你的未来充满信心。你仍然努力工作，希望在这个岗位上继续实现你的价值和抱负。但突然有一天，你所在的公司被兼并或重组了，你的命运就可能因此而发生改变。或者因为新的老板不喜欢你或不喜欢你的风格，或者因为你所处的岗位很重要（尽管你很能干），但老板要用他所信赖的人，这样你就会被取代。这一天终于来临了，新的老板将你叫到办公室，开始时对你大肆赞扬，最后告诉你，由于工作需要，你将有新的工作安排。不论你是否接受这种安排，都意味着你的职业发展前途发生了变化或者改变。尤其是当你不愿意接受这种安排而选择离开这家你曾为之奋斗多年的公司时，你就必须重新设计自己今后的发展道路。

8.2.2　心理契约的变化

心理契约是指员工与企业双方彼此对对方的一种期待。在旧的体制下，员工希望通过努力工作和保持对企业的忠诚，换来企业对其工作的报酬和对未来工作的保障的承诺。企业则做出相应的承诺。而随着商业竞争的加剧、公司竞争压力的增加、工作岗位的丰富化、新的职业的增加、员工追求个人价值实现等方面的原因，原来的心理契约和游戏规则开始发生变化。对企业来讲，仍然要为员工提供成长和发展的机会，比如通过有效的培训和开发项目，提高员工的岗位胜任能力，通过绩效评定和激励措施来调动员工的工作积极性和敬业精神，但却不再承诺长期工作保障。以美国为例，根据效能组织中心2002年对《财富》1000强公司的调查，组织中的雇佣保障承诺报酬使用的普遍程度从1987—1996年开始出现大规模下降，只有6%的公司仍然对所有员工提供就业保障。而且拥有任何一种类型就业保障的组织，只是保障其所雇佣劳动力中较少的一部分人。因为企业也越来越认识到，长期拥有一些核心员工，对组织的长期成功尤其重要，因此他们也值得要求更稳定的就业承诺。在我国的台湾省，根据其“劳工委员会”的调查，台湾所有企业的平均寿命不超过13年。中国人民大学劳动人事学院完成的中关村人力资源规划研究，发现中关村的企业平均寿命只有3.9年。企业生命周期的缩短，使员工不再可能像10年或20年前那样永远忠诚于一个企业。现在和今后，员工对职业的忠诚会超过对某一个特定企业的忠诚。而对于员工来讲，由于工作岗位的丰富化和新的职业的不断增加，员工可以根据自己的兴趣、爱好和专业特点，选择自己最喜欢和最擅长的职业或工作。在这种情况下，员工的忠诚自然会从原来对某一企业的忠诚转变为对职业或专业的忠诚，这就导致员工对工作氛围、学习、培训及提高自身技能水平的要求日益高涨，以不断改进和建立自己在专业方面的优势地位，争取进入组织所依赖的核心员工队伍。如果这一要求得不到满足，员工就会寻求新的出路。如果二者之间的要求在组织内部能够得到重视和平衡，就会形成对双方都有制约作用的新心理契约，双方就会在新的规则下继续合作。

8.2.3　企业文化和价值观

关于文化的定义有很多，但就其内容看，大多都是大同小异，这表明对文化本质和特征认识的一致性。Stephen P.Robbins（1994）认为，文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。他特别强调文化的差异性，即文化是不同组织之间的分水岭和对组织进行鉴别的一个重要手段和工具。R.Richard Ritti和Steve Levy（2003）指出，文化是对构成相应的理念、态度和动机的一个普遍接受的含义和共同看法的一个系统。Richard L-Dafth和Raymond A.Noe（2001）认为，文化是关于公司如何行事的一套共同认识。归纳上述观点，可以将组织文化定义为决定组织中的人们行为方式的价值规范，它代表了一个组织内由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为及思想方法和办事准则等。组织文化最基本或最核心的内容是彰显正确与错误、先进与落后、成功与失败的标准，提倡和树立在组织中应当做什么，不应当做什么，什么是对的，什么是错的，以指导员工在实现组织目标过程中的行为和行动。因此，文化和价值观包括渗透于组织日常决策中的思想、观念、方法、制度等一系列的内容。说到底，文化是不同组织之间的标志和分界线。从总体上来讲，无正确与错误之分。在一个组织中是正确的事情，放在另一个组织中可能就是不适用的，因此，可以把文化看作一个组织的个性特征。

文化首先是一种知觉，这种知觉存在于组织中而不是个人中。组织中具有不同背景或不同等级的人，都试图以相似的语言来描绘组织的文化，这表明文化对组织中所有人的共同影响。其次，组织文化是一个描述性语言而不是评价性语言，它与组织成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢他们的组织。由于文化不是一朝一夕形成的，因此，表现出相对稳定和长期性的特征。正因如此，文化成为影响员工职业生涯规划的重要因素。对于组织成员来讲，要想改变组织的文化是非常困难的，重要的是了解和适应而不是改变它。组织中的个体要在一个组织中生存并获得较好的职业发展机会，首先应尽可能准确地识别组织文化的特征，然后与自我价值观进行比较，在此基础上再进行选择。由于文化会影响甚至制约管理者的决策选择，因此，员工在决定自己的职业生涯规划方面的问题时，必须考虑组织文化和价值观的影响。一般来说，员工个人的职业发展与组织文化和价值的认同之间是一种正相关的关系，也就是说，对组织文化和价值观的态度将决定员工的前途。要想有一个好的发展机会，首先要做的一件事就是调整自己的价值观，适应组织的文化，而不是相反。比如，一个思想活跃、具有创新思维、敢想敢干的员工，如果他或她所在的组织对冲突的宽容度、风险承受度小，强调严格的管理和控制，他可能就很难有一个好的发展机会。再比如，当一个组织的文化是建立在对员工不信任基础之上时，就意味着该组织的管理模式可能倾向于专制的、集权的而非民主的，该员工的任何创新思维可能都不会得到鼓励，当然也不会容忍他对组织的任何批评。在这种情况下，如果该员工选择继续在组织中工作，就必须适应组织文化的要求，这意味着他可能必须调整甚至舍弃自己的思想、观点、看法。如果该员工不愿放弃自己的主张或见解，那就只有两条路可以选择：要么离职，要么在既定的文化氛围下永远做一个默默无闻的人。

8.2.4　人际关系

所谓人际关系，是指组织中的人们建立在非正式关系基础之上的彼此互相依赖、帮助和交往，并以此获得安全感、所需资源或权利的一种社会关系。在一个人的一生中，这种社会关系是一种非常重要的资源和事业成功的保障。因此，建立并保持一个广泛而良好的人际关系网络便成为一个人在其职业发展规划中应当做的最有风险同时也最有价值的投资。一个人一生会变换多种工作，但是一个精心维持的人际关系网络却不会变；不同的工作又接触和认识了更多的人，这意味着人际关系网络在不断扩大。如果能够对所建立起来的这一网络进行精心的维护，将会让你终身受益。黄光国（1987）指出，在重视人情和人际关系的中国社会，一个人所拥有的社会关系往往是决定一个人社会地位的重要因素。在这种以社会关系为价值导向的社会中，人们不仅根据个人本身的属性和他能支配的资源来判断其权力的大小，而且还会进一步考虑他所拥有的关系网络。一个人的社会关系越广，就意味着他的影响越大，其成功的概率也就越大。

8.2.5　性格特征及爱好

在影响职业生涯发展的若干因素中，人的个性特征和爱好也起着非常重要的作用。因此，无论是组织还是个人，对这个问题都应予以高度的关注和重视。在这方面，组织行为学的研究成果为了解和掌握这些问题提供了重要的资料。组织行为学为组织了解和掌握人们的性格特征并在此基础上进行科学合理的筛选及预测人们的行为提供了依据，同时也为个人在职业生涯的选择方面如何根据自己的性格特征进行决策创造了条件。由于人的个性特征太多而且太复杂，为了了解组织中个性特征与行为之间的关系，人们对其中的6个方面给予了重点关注，即控制点、权威主义、马基雅维利主义、自尊、自我监控和冒险性。

1.控制点

这一观点主要将人的行为控制方式分为两种。一种是内控型，即认为自己能够掌握自己的命运。这类人的特点是：有强烈的自我控制意识，对工作比较满意，能够迅速地适应工作环境，工作的投入度高，在遇到困难时能够从自身寻找不良绩效的原因。吉姆·柯林斯在其《从优秀到卓越》一书中提出的“第五级经理人”，就具有这种自我反思的品质。另一种是与之相对应的外控型，这类人认为自己的命运主要受外部力量的控制，自己无能为力。他们对工作不满意，工作的投入度低，总是将自己不良的绩效水平归于管理者的偏见和歧视，将自己的不成功归于同事或自己无法控制的因素。不同的控制类型对职业发展的影响主要表现在：内控型的人可能具有较强的主观能动性，因而更容易获得职业的成功；而外控型的人则因为其推卸责任，因而难以得到组织中大多数人的认同，在职业发展的过程中可能更容易自暴自弃。

2.自尊

所谓自尊，是指人们喜爱或不喜爱自己的程度，或自己对自己尊重的程度。研究表明，自尊与成功的预期之间存在正相关的关系，即高自尊者容易取得成功。在自尊与工作满意度之间的关系方面，高自尊者比低自尊者对工作更为满意，更相信自己拥有成功所必需的大部分能力，而且往往选择更具冒险性的工作和非传统性的工作。高自尊者之所以具有这些特征，一个主要的原因可能在于他们所具有的专业技术优势和良好的人际关系能力。在竞争日趋激烈的现代社会中，这两方面的优势已成为一种重要的战略性资源。而低自尊者对外界反应更为敏感，善于取悦他人，需要得到别人的赞赏，倾向于人云亦云，按照自己尊敬的人的信念和行为做事。他们之所以会这样，可能是存在某些方面的能力或技能缺陷，因而显得自信心不足，随时希望有人特别是主管对其工作提出正面的评价。(https://www.xing528.com)

3.自我监控

自我监控意指人们根据外部环境因素的变化调整自己行为的能力。同样可以将人分为两类，具有高自我监控个体的特征主要表现在以下方面：一是调整和适应能力强，即能够根据环境要素调整自己的能力和适应的能力强；二是灵活性强，能够根据不同情况扮演不同角色，在不同的对象面前表现出不同的态度，并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大的差异；三是他们更关注他人的活动，在管理岗位上可能更成功。这里需要注意的是，面临着越来越激烈的市场竞争环境，不仅组织需要加强适应能力和提高灵活性，同时也需要组织中的员工同样具备这种能力。但员工的这种灵活性应该建立在符合组织规范和管理要求的基础之上。因此，组织对具有高自我监控意识的员工也要有相应的监控手段，即要注意原则性和灵活性的统一，如果灵活性超过一定限度，甚至演变成为一种不良的政治行为，就会违背或破坏原则。低自我监控个体的特征与之相反，他们的适应能力和根据环境变化调整自己的能力较弱，灵活性较差，而且在各种情况下都表现出自己真实的性情和态度，不能够根据不同的对象扮演不同的角色，在他们是谁及他们做什么之间存在着高度的行为一致性。但这也并非意味着这种特征就完全不合适，还需要结合工作性质等方面的情况做具体的判断。

4.马基雅维利主义

马基雅维利主义得名于尼柯洛·马基雅维利（1469—1527），作为意大利文艺复兴运动时期著名的思想家，因写作和出版《君王论》而出名。该书问世以来，对全世界的政治思想和学术研究都产生了十分重要的影响。在西方，《君王论》被称为“影响世界的十大名著之一”，是人类有史以来对政治斗争技巧最独到、最精辟、最诚实的“验尸”报告。学者们将马基雅维利的基本观点用于对人的性格特征的研究，提出组织中存在所谓的高马基雅维利个体和低马基雅维利个体。前者与后者相比，讲究实际和实用，认为结果能够证明手段的正确性，对人保持情感上的距离。至于高马基雅维利主义的员工是否会是好员工，主要取决于工作的类型及是否在业绩评估时考虑其中的道德内涵。比如，对于需要谈判技能的工作及由于工作的成功能带来实质效益的工作，高马基雅维利主义的员工可能会干得非常出色。而对于那些结果不能为手段辩护或工作绩效缺乏绝对标准的工作，他们则很难取得良好的绩效。

5.权威主义

权威主义是指在组织中人与人之间应具有的地位和权利差异的认识和信念。高权威主义的特征是：对他人主观判断，对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，不信任他人和抵制变革。专家指出，很少有人具有全部这些极端的特征，因此在评价时一定要慎重。但有些假设仍然具有合理性，如高权威主义个性可能不适合要求注重他人感情、圆滑机智、能够适应复杂变化环境的工作，如果从事这种工作，则他们与工作绩效之间可能是一种负相关的关系。但如果他们从事那些具有高度结构化的工作或有严格规章制度指导的工作，则可能做得很好。

6.冒险性

所谓冒险性，是指组织中的人们对风险的接受、认可，或规避、否定的态度和倾向性。研究表明，具有高冒险的管理者比低冒险管理者决策更迅速，在做出选择时使用的信息量也最少。一般来讲，组织中的管理人员大多都对冒险持谨慎态度，属于冒险厌恶型，但也存在个体差异，比如，从事股票投资的人可能具有高冒险性，而企业财务人员则最好是低冒险型。

人们还会发现在某些特征之间似乎有一种内在的联系，虽然目前还少有这方面的研究的证据支撑，但在现实工作中，它们之间的确存在一些共同的特点，这些共同的方面凭人们的经历和经验就可以感受到。比如，具有内控型特征的人在某种程度上也具有高自我监控的特点，因为他们在调整自己和适应环境方面有共同点；高自尊个体在某些时候或情况下也具有较高的冒险倾向，由于他们对自己所从事的工作和具备的能力有充足的把握，因而可能选择更具冒险性而非传统性的工作，而这正是高冒险个体的特征。

了解掌握以上6种主要的性格特征及相互之间可能具有的联系，有助于帮助组织在决定人员选拔和任用及个人在职业或工作选择等方面发挥重要作用。

8.2.6　职业动机

每一个人在选择自己要从事的职业或工作时，总是基于一定的想法或考虑的，这种想法和考虑反映了人们择业的心理倾向，这种心理倾向和采用的方法就是职业动机。

职业动机主要包括三个方面的内容。一是职业弹性，它反映人的认知能力的大小，主要包括表达能力、运用数字的能力及逻辑推理判断的能力。由于认知能力是大多数职业或工作都需要的最基本、也是最重要的能力，因此总的来讲，一个人的职业弹性越大，就意味着他或她在选择职业或工作时，就有较大的余地，或者说选择的范围就越大。如果他或她已在组织中工作，就意味着他或她具有从事不同工作的基础和条件。二是对职业的洞察力，职业洞察力主要反映员工对自身优势和不足的认识，以及在此基础上所做出的与所在组织的目标相联系或匹配的程度。三是职业认同感，它表示员工对自己所从事工作的认可程度或满意程度。一般来讲，三者之间存在一种正相关的关系，即具有高职业弹性和高度职业洞察力的员工，同时也具有较高的职业认同感。具有“三高”特征的员工一般对组织的目标有较高的承诺，事业心很强，并且有较强的适应能力，能够通过学习和实践不断吸收有利于组织发展和个人进步的新的知识和技能，对自己的职业发展目标有清醒的认识和强烈的实现愿望。按照“二八原理”，具有“三高”特征的员工应该构成组织重要的人力资源，他们是组织的中坚和骨干力量，是激励和培养的重要对象，应引起组织的高度关注。

8.2.7　企业家精神

什么是企业家？企业家精神如何影响职业选择？要回答这些问题，首先要弄清楚企业家的含义。Robbins将企业家定义为个人追求机会，通过创新满足需要、而不顾手中现有资源的活动过程。德鲁克则认为企业家型的管理者是那种对自己的能力充满信心、不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。Elizabeth Chell（2001）认为，企业家往往是风险的承担者、离经叛道者，他们需要有很高的成就感，具有很高的内控能力及对不确定性事件的忍耐力。典型企业家的特征包括：对企业的机会十分敏感，寻求机遇而不管现有的资源是否满足条件，勇于冒险，不断涌出新的思想，不安于现状，注意树立良好形象，具有前瞻性，不断变化，采用宽松的财务政策，以及寻求信息、观察环境、识别和创造机会等。英特尔公司创始人、董事会主席安迪·格罗夫在其自传体《只有偏执狂才能生存》一书的前言中曾讲：我常笃信“只有偏执狂才能生存”这句格言，并认为只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。IBM前掌舵人郭士纳“谁说大象不能跳舞”的名言，也反映了杰出企业家所具有的创新与不满足的精神。这些观点及企业家们的成功实践，都包含了有关创新、冒险和偏执的内容，反映了企业家独特的和与众不同的特质。Robbins进一步总结了企业家个性特征最重要的3种要素：对成就的高度欲望、对把握自己命运的强烈自信及对冒风险的适度节制。同时提出了对企业家特征的一般性认识，包括：倾向于独自解决问题、设定目标和依靠自己的努力实现目标的责任；崇尚独立和特别不喜欢被别人控制；不怕承担风险但绝不盲目冒险，更愿意冒那些他们认为能够控制结局的风险。从某种程度上讲，分析企业家精神的目的，是要找出他们所具有的个性特征和行为模式，帮助人们在选择职业时少走弯路。如果一个人具有企业家的精神或潜质，那他就可能不适合在政府机构和大型组织中工作，因为大公司或政府机构具有很强的复杂性，协调非常困难，因此，要求高度的正规化、集权化的控制，而这显然不利于企业家精神的树立和企业家的培养。因此，具有企业家精神或特征的个人，应在详尽仔细的自我评价的基础上，选择适合自己个性特征的事业和工作方式。比如，创办自己的企业，这对愿意冒风险和掌握自己命运的人有很大的吸引力，或者选择从事那些不需要太多规章制度和严格约束的工作，如独立撰稿人、导演、教师、科研人员等。